建筑施工企業基于價值鏈的管理會計改進措施

楊德忠 （洪雅縣城投國有資產經營有限公司，四川 眉山 620360）

1985 年，哈佛大學Michael E.Porter 教授在《競爭優勢》一書中首次提出了價值鏈理論，根據Michael E.Porter教授對于價值鏈的活動定義，所有為企業產生經濟價值的基本流程和其他輔助性業務共同構成了企業的價值鏈，企業的競爭不是存在于企業與企業之間，而是在于企業價值鏈之間的競爭[1]。2003年，著名的會計學家閻達五教授首次將價值鏈理論和會計管理進行結合，提出了基于價值鏈的管理會計的概念，2004年中國會計學會組織了眾多學者和會計專家共同舉行了“價值鏈會計”的專項會議，會議中各學者和研究人員針對價值鏈管理會計從理論到實踐進行了激烈的討論，為價值鏈會計工作的實際應用提供了良好的理論基礎。本文基于企業傳統成本管理方式存在的問題，圍繞建筑施工企業基于價值鏈的管理會計改進措施展開詳細的探討。

1 企業傳統成本管理方式的問題

1.1 缺乏相應的預算管理體系

傳統成本管理方式下的建筑施工企業雖然有獨立的預算管理，并且有年度預算計劃，但預算的內容往往過于粗略，不夠準確、全面，僅僅能支撐項目施工和運營的規劃，而且大多數建筑施工企業往往只重視預算規劃，而忽略了預算的執行和過程監督，導致預算和實際有很大的偏差[2]。同時由于建筑施工行業項目跨度大的特性，導致傳統的預算管理無法和企業相匹配，使成本控制相關經驗無法積累，制約了企業的發展。

1.2 財務管理制度不完善

傳統的成本管理方式始終圍繞著“提高效益，降低成本”而展開，其核心永遠是降低成本[3]。建筑施工企業的項目跨度大、項目之間的獨立性強、人員流動大，這些問題導致了企業的財務內部控制管理難度增加，使有些財務管理制度無法有效執行。比如建筑企業的月末存貨大，不利于資金周轉；建筑企業項目跨度大、獨立性強，企業如按項目采購設備和材料，會加大資金管理難度；另外由于建筑企業項目的投資周期長，造成資金回流緩慢，普遍的建筑行業對財務應收款項的管理和制度不完善，導致企業出現較多的壞賬和呆賬的情況，影響企業的正常發展[4]。

1.3 上下游之間關系不緊密

傳統的成本管理方式往往忽視了企業上下游（客戶和供應商）之間的聯系，具體的表現為由于企業本身因成本管理或其他因素對所需的原料、設計、需求提出更高的要求時，上下游由于和企業本身缺乏信息共享和聯系，從而造成了許多不必要的損失和浪費，而價值鏈的核心點之一就是優化相互間的交流，共享價值鏈利益，共同承擔價值鏈風險，降低管理成本。所以傳統的成本管理方式和基于價值鏈成本管理方式相悖。

2 建筑施工企業的價值鏈分析

建筑企業相對于普通制造企業性質不同，建筑企業是先有顧客（業主）和交易，才有商品（施工項目），并且建筑行業投資成本大、建設周期長、項目跨度大[5]。經歷競標、承接、決策、設備采購、項目施工、項目交付等階段，每一個階段都有其組織結構和獨立性。另外，建筑施工企業普遍是總公司下設多個地區分公司和下屬單位，造成管理復雜、組織架構繁雜，一個項目從開始到交付需要大量的工作，涉及多個生產要素并且對于采購的需求巨大，其性質和傳統制造業完全不同，但縱觀國內的建筑施工企業，其內部成本控制方法和傳統制造企業的成本控制管理方法大同小異，所以不科學的成本管理方法在建筑施工行業項目跨度大的條件下導致成本控制的相關經驗無法累積，而價值鏈會計管理的出現為建筑業成本管理控制創造了新的可能，利用價值鏈分析的主要方法，分析價值鏈上各部分的關系、可以創造的價值、需要消耗的資源、得到的收獲，得出了建筑業的基本價值鏈，如圖1所示為建筑業的基本價值鏈示意圖。

2.1 內部價值鏈

圖1 建筑施工企業基本價值鏈

根據Michael E.Porter 教授對于價值鏈的活動定義，對建筑企業進行內部價值鏈分析定義分為生產服務、后勤服務、市場服務、售后服務。建筑企業后勤服務分為內部服務和外部服務，內部后勤服務主要的內容為原材料的采購、存儲、分配，由于建筑行業的施工項目跨度大和不確定性，在這種情況下物資的采購和庫存控制顯得尤為重要；外部后勤服務主要的內容為材料運輸、存儲管理、調度車輛等；生產服務的主要內容為將各種原材料和人力結合生產為最終的項目建筑物；售后服務的主要內容是對客戶關系、企業品牌、信譽的維系。

2.2 外部價值鏈

外部價值鏈是從戰略的角度對企業所在行業的競爭情況、客戶、供應商分析。相比于企業內部的業務流程中的成本控制為主要的內部價值鏈，外部價值鏈注重的是從宏觀角度進行分析，從外部價值鏈分析中尋求企業的進一步發展，并結合競爭情況揚長避短，發揮企業核心競爭力。

3 基于價值鏈會計的優化和改進措施

3.1 建立價值鏈管理會計體系

建立企業內部價值鏈的管理體系，形成內、外價值鏈相互聯系；以管理會計為中心點，其他各部門為主體的原型體系，將管理會計融入企業全流程的業務經營活動中，通過信息技術平臺確保管理會計全面的資金流向情況，業務銷售部在交易時應及時上傳交易信息至信息技術平臺，以便管理會計及時掌握業務的邊際成本和利潤。

3.2 梳理和完善客戶需求的業務流程

客戶對于企業的價值鏈在行業競爭中起到重大的決定作用[6]。通過分析顧客的需求，滿足客戶的多樣化需求，可以讓企業抓住和細分市場，提高企業戰略影響力。客戶和企業在價值鏈中不僅僅只是交易關系，更是相互維持的合作伙伴，根據客戶的需求建立和完善業務流程，可以讓企業和客戶之間的聯系更緊密，并且建立相互認同感，從而實現雙方共贏。

3.3 建立和完善價值鏈信息技術平臺

完善的價值鏈信息技術平臺（XBRL、ERP系統）可以提高上下游之間的溝通和內部的管理效率，降低溝通成本，利用信息技術平臺減少傳統交易中的交易時間，提高交易效率，節約企業時間成本。同時完善的價值鏈信息技術平臺可以減少企業和供應商之間的信息盲區，及時和清晰地了解供應商的產品動態和公司情況，是企業與上下游價值鏈關系的溝通橋梁。

3.4 優化價值鏈評價系統

建立符合價值鏈理論和有效的供應商評價體系和系統，合理的評價系統可以讓企業在實際運營中發現問題，并根據問題制定對策，科學的評價系統可以讓企業和供應商之間的價值體系構成良好的流動循環，同時完善的評價系統應包括對備選供應商的績效的評價，備選供應商評價系統的幾個要素分別是備選供應商目錄、考慮經濟和非經濟因素的評價指標和評價小組。另一方面需要對供應商的績效進行評價，評價的參考內容有供應商信譽、企業戰略、企業價值等，并結合評分法對供應商的績效進行評價打分。

3.5 構建價值鏈管理會計內容

構建價值鏈管理會計內容主要從管理會計預算、分析、控制、評價四個方面進行；管理會計預算是企業事前管理的主要內容，做好管理會計預算需要拋棄以職能劃分的組織架構，打破傳統會計預算的局限性，根據外部價值鏈競爭分析和內部價值鏈重新梳理業務流程和組織架構，同時注重企業現金流管控和價值影響因素，并根據經驗和行業分析預測企業的發展趨勢，制定全面的財務預算以提高企業抗風險能力；財務分析決定著成本管理，做好財務分析需要對內部價值鏈和外部的價值鏈進行結合分析，分析企業在價值鏈中的核心競爭力；管理會計控制是管理會計內容中最重要的工作，通過企業業務流和價值流并結合預算使用率計算施工過程中的價值增長，使管理者可以清晰了解實際情況并實施控制措施；最后通過結合項目質量評價、外部價值鏈對于業績的評價、企業內部價值鏈戰略實施的評價等對管理會計做出業績評價。

4 結語

企業為了能在競爭激烈的建筑施工行業中實現進一步的發展進步，需要打破傳統的內部成本管理方法和架構，通過價值鏈視角對企業進行分析和管理，做好企業基于價值鏈的各階段的控制和管理，為企業的發展進步提供堅實的基礎。