山東能源：啃下“硬骨頭” 交出“高分卷”

□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 范興馳 周燕 李猛

塔吊林立、機器轟鳴，一個個項目“開花結(jié)果”，一筆筆訂單“紛至沓來”，一派生機盎然的喜人景象。智能化建設(shè)走在全國前列，外電入魯項目實現(xiàn)重大突破，裕龍島煉化一體化項目全面啟動，山東玻纖、新風(fēng)光公司相繼在主板、科創(chuàng)版上市，成功發(fā)行5億美元境外債券，改革成效多點開花……自原兗礦集團和原能源集團聯(lián)合重組以來，山東能源集團又一次拿出改革創(chuàng)新的決心和勇氣，迎著全省新一輪改革攻堅的滾滾熱潮，啟動新一輪體制機制深層次改革。從率先推進總部機關(guān)改革、確保“頭部瘦身”到定編定員、RTC 人力資源測評，從三項制度改革到跨單位產(chǎn)業(yè)區(qū)域整合、釋放發(fā)展紅利，以“轉(zhuǎn)型”破題，向“改革”發(fā)力，每一步都瞄準(zhǔn)最難啃的“硬骨頭”。

這場“刀刃向內(nèi)”的自我革命，直面改革發(fā)展中的痛點難點，以產(chǎn)業(yè)區(qū)域整合為方向，機構(gòu)實現(xiàn)“瘦身強體”，主業(yè)得以“輕裝上陣”。山東能源集團交出2021年改革發(fā)展的“時代答卷”：名列世界500強榜單第70位；全年預(yù)計完成營業(yè)收入7500 億元，利潤總額200 億元以上。

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突破改革瓶頸，匯聚發(fā)展合力

企業(yè)重組成功的關(guān)鍵在融合。只有成功融合，才能真正實現(xiàn)“形神合一”，達到“1+1 ＞2”的疊加效應(yīng)。作為新組建的能源企業(yè)，用什么樣的融合來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)？

山東能源集團的回答是：準(zhǔn)確把握國家和全省發(fā)展戰(zhàn)略，提出建設(shè)“全球清潔能源供應(yīng)商和世界一流能源企業(yè)”目標(biāo)定位，明確“六大主業(yè)”發(fā)展方向。建立“黨委班子牽頭抓總，經(jīng)營團隊分線負責(zé)，工作專班具體落實”推進機制，實現(xiàn)工作有序銜接、平穩(wěn)過渡。從思想文化、管理方式、體制機制、人力資源等多方面深度融合，做到“掏心見膽、并肩奮斗”，以“一個拳頭、一個聲音”的主旋律加快聯(lián)合重組。

“要堅決貫徹省委省政府決策部署，把牢方向之舵，凝聚思想之魂，扛穩(wěn)擔(dān)當(dāng)之旗，一屆接著一屆干，一張藍圖繪到底!”山東能源集團黨委書記、董事長李偉的話擲地有聲。這是動員令，更是進軍號。

如果把機制體制看成一個系統(tǒng)工程，那么實施機構(gòu)改革、構(gòu)建三級管控格局就是撬動這一系統(tǒng)的杠桿和支點。改革的重頭戲要突破。山東能源集團率先推進總部機關(guān)改革，強化頂層設(shè)計，系統(tǒng)研究謀劃，編制“1+6”工作方案和配套制度，堅持刀刃向內(nèi)，對總部機關(guān)實行“全體起立、挪開椅子、競爭坐下”，僅用一個月穩(wěn)妥完成機關(guān)整合，機構(gòu)數(shù)量減少50%，機關(guān)定員減少31%，36 名中層干部退出原崗位。

首戰(zhàn)告捷，聯(lián)動推進二級企業(yè)改革，試點推進三級企業(yè)改革。大刀闊斧實施6 家二級公司改革，減少機關(guān)機構(gòu)47 個，壓減三級單位49 個，減少管理崗位805 個，實現(xiàn)機構(gòu)精簡、人員精干、效率提升。

一個戰(zhàn)略管控、精簡高效的能源集團總部誕生。管控模式更加合理，從運營管控向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變，強化總部“管理、服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督、考核”五大職能。

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釋放人才紅利，激活發(fā)展動力

如何激發(fā)企業(yè)活力？山東能源集團黨委班子一直在探索。改革與管理如“鳥之兩翼、車之兩輪”，二者缺一不可。山東能源集團持續(xù)深化三項制度改革，加快建立與市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)的經(jīng)營機制。一方面瞄準(zhǔn)世界一流，重塑管理體系，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力；一方面增強活力，厚植發(fā)展優(yōu)勢，集聚優(yōu)秀人才。

市場化經(jīng)營機制更加健全。全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，實現(xiàn)全集團363 戶子企業(yè)、1171個經(jīng)理層崗位制度推行全覆蓋。在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌制定能源集團和二級企業(yè)“兩項基本規(guī)范”，對管理權(quán)限、職責(zé)分工、待遇與監(jiān)督、職業(yè)發(fā)展等關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確標(biāo)準(zhǔn)和程序。選取首批入選國家“雙百企業(yè)”的兗州煤業(yè)作為經(jīng)理層成員任期制和契約化管理先行試點單位，選取齊魯云商、八億橡膠等充分競爭類企業(yè)開展職業(yè)經(jīng)理人制度試點，有效管控風(fēng)險，保證國有資產(chǎn)安全。

考核激勵機制更加完善。采取日常考核、年度考核、專項考核、任期考核方式，列出“四個一批”類別。一年來，對179 名敢擔(dān)當(dāng)、善作為、潛力大、干勁足的干部授榮譽、獎票子，對59 名不作為、慢作為、實績差、不勝任人員摘帽子、挪位子。通過年度考核和專項考核，對云鼎科技、里彥電廠、東華重工7 名班子成員和總部機關(guān)2 名不稱職人員果斷予以免職解聘或降級調(diào)出，讓干部“下”得更加服氣；設(shè)立管理、技術(shù)、技能“三通道”，健全完善技術(shù)崗位序列，54 人踴躍參加總部機關(guān)一級、二級技術(shù)專家公開競聘，讓優(yōu)秀人才“進”的空間更大；嚴把進口、暢通出口，開展人力資源專項整頓，規(guī)范勞動用工管理，清退井下勞務(wù)派遣用工8800 人，減少人工成本20 億元，讓員工“動”得更加有效；按勞分配、按績?nèi)〕辏晟茖拵匠牦w系，全面推行崗位績效工資制，薪酬差異化系數(shù)達到7.6倍，績效工資占比70%以上，讓收入“調(diào)”得更加合理。通過采取“無任用”推薦、RTC 人力資源測評、分專業(yè)排名、人才庫選拔等方式，對權(quán)屬二級公司中層干部進行調(diào)研，15 名中層管理人員實現(xiàn)總部機關(guān)與基層雙向交流。選派340 人到知名高校、科研院所培訓(xùn)學(xué)習(xí)，到地方掛職鍛煉。目前，已有270 名干部被提拔任用和跨區(qū)域交流。

在“雙碳”背景下，企業(yè)轉(zhuǎn)型壓力巨大，對科技和人才需求更加迫切。山東能源集團以更加開闊的視野引才聚才，發(fā)揮國家級技術(shù)中心、國家工程中心、國家重點實驗室和院士工作站等平臺優(yōu)勢，采取全球招聘、柔性引進、整建制引進、獵頭公司定向獵取等方式，引進國內(nèi)外院士12 人，引進培養(yǎng)國際化人才、國家級人才、泰山領(lǐng)軍人才等276人。連續(xù)多年被省委省政府命名為人才工作先進單位。

企業(yè)有活力，發(fā)展才有源頭活水。圍繞智能化開采、新能源發(fā)展等重點領(lǐng)域，實施“揭榜掛帥”和項目化合作，31 對礦井實現(xiàn)智能化開采，發(fā)布全球首套高可靠礦用5G 專網(wǎng)系統(tǒng)，成立首家國家級煤炭工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新中心；引進海上風(fēng)電、氫能和燃料電池研發(fā)團隊，全力開拓新能源戰(zhàn)場，風(fēng)光氫產(chǎn)業(yè)全面起勢。

傾力構(gòu)建人才成長通道，出臺技術(shù)入股、項目跟投等10 余項激勵政策；設(shè)立科技創(chuàng)新基金，投入研發(fā)資金26 億元；在集團首屆科技大會上，一次性拿出2400萬元對優(yōu)秀人才予以重獎。

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產(chǎn)業(yè)區(qū)域整合，聚指成拳謀發(fā)展

以改革破局撬動產(chǎn)業(yè)整合、機制體制改革、人才運行機制改革等各領(lǐng)域改革，山東能源集團力求找到持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的新引擎。

經(jīng)過一年多融合發(fā)展，重組效益顯現(xiàn)，今年前三季度營業(yè)收入和利潤總額雙雙實現(xiàn)高增長。同時，堅定落實四項措施“增儲保供”，在11 月初就實現(xiàn)煤炭儲備量500 萬噸，提前完成省委省政府確定的今年政府可調(diào)度煤炭儲備量500 萬噸任務(wù)。

引領(lǐng)行業(yè)集中度提高，主業(yè)突出、競爭力集聚。這只是改革中實踐探索的一個縮影。針對管理層級多、決策鏈條長、運轉(zhuǎn)效率低等制約瓶頸，山東能源集團積極推進跨產(chǎn)業(yè)、跨公司、跨區(qū)域資源優(yōu)化整合，變“物理整合”為“化學(xué)融合”，實現(xiàn)1+1 ＞2 的效果。

橫向推進產(chǎn)業(yè)相近公司整合優(yōu)化。針對營銷貿(mào)易點多面廣、管控難度大的困境，率先對營銷貿(mào)易板塊進行整合重組，優(yōu)化集團營銷貿(mào)易產(chǎn)業(yè)布局；加快物資供應(yīng)體制改革，成立5 個區(qū)域物供公司，構(gòu)建集采效益放大、資源統(tǒng)一配置、服務(wù)規(guī)范高效的區(qū)域物資供應(yīng)新模式；對化工板塊重組整合，推動集團化工產(chǎn)業(yè)專業(yè)化、集約化、高效化管理，一年實現(xiàn)盈利近50 億元，走出了多年舉步維艱、發(fā)展困難的困境；對金融投資板塊進行重組整合，推進“泛金融”板塊集團化運作，協(xié)同集團金融投資高效運轉(zhuǎn)，集團融資成本大幅下降。

縱向推進區(qū)域公司產(chǎn)業(yè)資源整合。山東能源淄礦集團資源逐年枯竭，9 大礦山先后關(guān)停，只得“走出去”向陜西、內(nèi)蒙古發(fā)展；5 個二級礦業(yè)集團都在菏澤辦礦，陜蒙、新疆有多家二級礦業(yè)集團在同一區(qū)域同質(zhì)化投資布局，管理半徑過長，管理力量分散，管理效率低下，管理協(xié)同、資源協(xié)同難度加大。如何管控？如何提效？跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域、跨單位整合勢在必行、迫在眉睫。經(jīng)過充分醞釀后，山東能源集團果斷決策，以專業(yè)管理為方向，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，先立后破，整合成立魯西礦業(yè)、西北礦業(yè)、新疆能化、新礦內(nèi)蒙能源等區(qū)域公司，改變布局分散、投資散亂、同質(zhì)發(fā)展、競爭無序的被動局面，打造形成“一個區(qū)域一個管理主體、一個投資主體”格局，全面提升區(qū)域集中度，優(yōu)化資源配置，降低運營成本，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

既穩(wěn)當(dāng)前，又利長遠。山東能源集團黨委班子牢牢把握改革創(chuàng)新第一動力，推進戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合，優(yōu)化管控模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)架構(gòu)，推進分配制度改革……一系列重組改革方案相繼順利完成，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，改革有序推進，厚植山東能源集團新的發(fā)展優(yōu)勢。