燃料精益化物流成本控制與優(yōu)化研究

莊 欣

（華電集團(tuán)北京燃料物流有限公司山西分公司，山西 太原 030000）

現(xiàn)如今，燃料已然成為社會生產(chǎn)與人民生活中不可或缺的必需品，但居高不下的燃料物流成本，卻始終阻礙著燃料企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以對于燃料企業(yè)而言，及時改變傳統(tǒng)的物流成本控制模式，并向精益化物流成本控制模式轉(zhuǎn)變優(yōu)化是非常必要的，從而在建立完善燃料物流成本控制與優(yōu)化體系的基礎(chǔ)上，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì) 效益。

1 精益化物流成本控制的概念

“精益化”最初是由豐田汽車公司在上世紀(jì)80年代提出的，簡單來講就是在盡可能降低人力、時間、設(shè)備及場地的同時，創(chuàng)造出更多的效益與價值，與此同時，精益化也代表著與也用戶需求間的無限貼近。而精益化物流控制則指以精益思想為依托，對企業(yè)物流活動展開管理與控制，在盡量消除產(chǎn)品生產(chǎn)與供應(yīng)中非增值浪費的基礎(chǔ)上，增強客戶整體滿意度。“精益化”與物流成本控制思想的一致性，則可主要總結(jié)為以下幾點：

首先是目標(biāo)。物流成本控制的目的大致可劃分成兩個，分別為降低物流成本、優(yōu)化系統(tǒng)整體，以及促進(jìn)物流成本控制系統(tǒng)向顧客驅(qū)動系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。另外，由于成本管理不能與客戶滿意度之間發(fā)生沖突，且其必須立足于為客戶創(chuàng)造價值，所以充分發(fā)揮精益化成本物流控制低投入、高效率的優(yōu)勢非常必要，進(jìn)而在最大程度上使顧客滿意。

其次是流程導(dǎo)向性。顧客鏈即為物流管理的主要導(dǎo)向，有關(guān)部門需將作業(yè)鏈設(shè)為核心，從根本上對燃料運輸流程進(jìn)行改造，一方面明確企業(yè)及顧客關(guān)系協(xié)調(diào)的重要性，另一方面也要注重對各部門、各環(huán)節(jié)關(guān)系的梳理，使企業(yè)物資供應(yīng)、生產(chǎn)及銷售等重點環(huán)節(jié)，能形成連續(xù)、同步的作業(yè)順序。作業(yè)鏈中所有不能增加價值的部分都應(yīng)消除，才能使物流成本維持在降低狀態(tài)，進(jìn)一步實現(xiàn)物流成本的真正 節(jié)約[1]。

最后是現(xiàn)代管理理念。對目前的燃料物流成本控制來講，向顧客驅(qū)動系統(tǒng)轉(zhuǎn)變是必經(jīng)之路，在顧客滿意度的重要性已遠(yuǎn)超過利潤獲取的背景下，這是企業(yè)增強自身經(jīng)營能力最關(guān)鍵的基點。“精益化”的最終目的也是提高客戶滿意度，與物流成本控制觀念是大致相同的。

2 燃料精益化物流成本控制與優(yōu)化的關(guān)鍵點

2.1 建立對精益化物流成本控制的正確認(rèn)識

實施燃料物流成本控制的主體始終是人，同時這也是控制質(zhì)量與效果最直接的影響因素，因此，企業(yè)在進(jìn)行精益化物流成本控制與優(yōu)化的過程中，做好各部門及各人員的協(xié)調(diào)十分必要，只有實現(xiàn)對員工積極性與參與熱情的充分調(diào)動，才能將以人為本的理念真正落實到控制的每個環(huán)節(jié)。另外，燃料物流成本控制的執(zhí)行程度，通常都是由員工的認(rèn)可與贊同決定的，換句話講，如果員工缺乏對成本精益化控制的正確認(rèn)知與支持，那么控制工作系統(tǒng)、有針對性的展開必然也會受阻，最終導(dǎo)致燃料物流成本精益化管理難以落到實處。由此可見，若想實現(xiàn)燃料物流成本精益化控制的順利開展，就必須要建立對此的正確認(rèn)知，并幫助企業(yè)員工快速消化與接受[2]。

2.2 合理選擇縱向控制與橫向控制

以某石油銷售企業(yè)為例，其主要將燃料物流成本控制劃分為縱向控制與橫向控制兩種，其中前者為作業(yè)流程精簡度和銜接連貫度的優(yōu)化；而后者則指通過建立各作業(yè)中心成本定額，來觀察差異并制定優(yōu)化重點。二者的具體實施方法如下：

2.2.1 縱向控制

首先，在優(yōu)化作業(yè)流程精簡度的過程中，相關(guān)人員需注重在作業(yè)流程中，尋找非增值作業(yè)并消除，具有優(yōu)化價值的增值作業(yè)也應(yīng)得到重視，這是增強流程精簡度的必經(jīng)之路。而從圖1也不難看出，匯報中所說的在返程中出現(xiàn)的特殊情況，通常情況下均指貨物有瑕疵、運送錯誤，或者未能協(xié)調(diào)好顧客的需求，這些都應(yīng)劃入應(yīng)消除的非增值作業(yè)中；而表1中配送環(huán)節(jié)的簽收子作業(yè)，則就是具備優(yōu)化價值的增值作業(yè)。另外，此石油銷售企業(yè)的結(jié)算方式基本上都是電子轉(zhuǎn)賬，不僅能節(jié)省配送時間，還能在一定程度上減少配送人員工作量，降低其工作失誤出現(xiàn)的概率[3]。

其次，作業(yè)銜接連貫度優(yōu)化中的問題，主要表現(xiàn)在以下兩方面：第一，受到庫容有限的影響，倉儲中心的存儲和出入庫效率始終較低，這是導(dǎo)致作業(yè)效率難以提高的關(guān)鍵因素；第二，如果燃料出庫時間太長，負(fù)責(zé)配送的員工就會處于閑置狀態(tài)，從而導(dǎo)致人力成本增加。這種情況下，此石油企業(yè)選擇適當(dāng)擴(kuò)大庫存，并將倉庫格局重新配置，經(jīng)實踐證明，如此不僅能提升倉儲中心的周轉(zhuǎn)率，也能使等待市場大幅降低。此外，也可以建立考察機制，并通過合理的激勵制度來激發(fā)員工積極性，進(jìn)而達(dá)成節(jié)約人力成本、促進(jìn)作業(yè)流程銜接連貫的目的。

2.2.2 橫向控制

橫向控制必須以子作業(yè)定額成本為依托來建立，在進(jìn)行實際成本與定額成本差異對比之后，尋找差異形成原因并重點優(yōu)化，如此能使實際成本與定額成本間的差距不斷縮小，并為定額成本的合理調(diào)整提供依據(jù)，增強實際生產(chǎn)情況反映的客觀性。與此同時，各作業(yè)中心定額作業(yè)成本也可準(zhǔn)確計算出來，表1即為某石油銷售公司某年某月實際成本與定額成本之間的差額。由此可看出相比較倉儲中心來講，配送中心往往與定額有更大的差距，所以精益化物流成本控制重點應(yīng)放在配送中心上。

表1 某石油銷售企業(yè)x年x月實際成本與定額成本之差

2.3 加大材料采購及入場管理的力度

首先，燃料企業(yè)應(yīng)做好物流成本預(yù)算與統(tǒng)計工作。具體來講，原材料采購人員應(yīng)事先做好市場調(diào)查，再將獲得的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)作為根據(jù)，對燃料市場能源儲備量、質(zhì)量及價格定期展開調(diào)研，進(jìn)一步按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來制定好原材料采購方案。實際采購過程中應(yīng)按照信息數(shù)據(jù)嚴(yán)格執(zhí)行，來為采購準(zhǔn)確性提供更高程度的保證。其次，燃料入場也必須做好精益化控制。在燃料進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場之前，必須先由專業(yè)的檢查人員按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，進(jìn)行嚴(yán)格的篩選和驗收，同時檢查小組也要定期交流討論驗收工作中的常見問題，從而盡量避免其再次出現(xiàn)在以后的采購方案計劃中。只有如此，才能在有效累積經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，促進(jìn)驗收工作向流程化、規(guī)范化及科學(xué)化的方向發(fā)展，為燃料生產(chǎn)企業(yè)、運輸單位及客戶創(chuàng)設(shè)更加安全的環(huán)境，進(jìn)而實現(xiàn)健康、穩(wěn)步的發(fā)展。