安鋼建立內部市場新型管控體系的探索與實踐

□ 郭煥強

一、研究背景

近年來，隨著我國經濟增長速度放緩，經濟結構進入深度調整期，鋼鐵行業的發展環境發生了深刻變化，鋼鐵企業高產量、低效益的矛盾日益突出，供給側改革的紅利逐步消耗殆盡，特別是環保壓力的持續增大，致使鋼鐵企業——特別是北方鋼企微利經營甚至進入虧損邊緣。在此情況下，進行結構調整，加快多元發展，促進轉型升級，成為廣大鋼企在主業增量有限、無法帶動企業持續發展形勢下的重要考量。

安鋼是河南省唯一的特大型鋼鐵企業，是省內的鋼企龍頭，但是因為身處京津冀“2+26”城市傳輸通道及世界級非物質文化遺產——殷墟遺址，鋼鐵產能受到很大限制，環保壓力巨大。為突出重圍，促進企業可持續發展，安鋼順應形勢，在“集團化管控、規范化管理、市場化運作”總體思路的引領下，提出“走出安鋼發展非鋼”的戰略部署，從政策和內部市場業務方面給予子分公司大力扶持，加大內部市場承接力度，鍛煉隊伍，減少外委；同時“保護市場，但不保護價格”，要求實現內部市場關聯交易的市場化定價，以此倒逼子分公司摒棄依賴主業的思想，退出內部低端低效市場，做強做優支柱產業、高端產業，通過對外闖市場，增效益，真正成為“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的市場主體，促進企業可持續發展。

二、建立新型管控體系的工作措施

內部市場管理包括內部市場業務目錄化管理、內部市場關聯交易定價管理、目錄內業務外委管控等內容。

1.內部市場業務目錄化管理

在內部市場業務目錄建立之前，由于沒有摸清內部市場業務的家底，沒有理順業務部門的管理職責和權限，加之制約手段有限，出現子分公司不知道該向哪個業務部門承接業務，同時業務部門也不清楚該由哪個子分公司承接哪些業務的局面，大量子分公司能夠承接的業務被業務部門外委，而子分公司無活干、業務量不飽滿。為摸清家底，促進子分公司依托鋼鐵主業，鍛煉隊伍，快速成長，由公司經營管理部召集相關單位，對公司內部市場業務進行集中梳理、分類，制定內部承接目錄，實行分類管控、目錄化管理。

具體來說，根據是否符合公司戰略規劃和子分公司發展方向，將內部市場業務劃分為一類管控目錄業務、二類管控目錄業務和目錄外業務。

一類管控目錄指符合非鋼產業發展規劃和子分公司發展方向、技術含量高、經濟效益好、作為各子分公司重點發展的支柱產業和重點業務，如：鋼材深加工、裝備制造、節能環保、稀有氣體、水處理、物流等重點產業板塊業務。屬于集團公司內部市場一類管控目錄的業務，公司給予市場保護，要求子分公司必須承接；承接價格按照內部市場業務市場化定價辦法執行；確因客觀原因不能承接的，須按照相關規定履行審批程序，不得擅自外委。

二類管控目錄指子分公司已經承接的列入重點扶持業務以外的其他業務，特別是低端低效低附加值、需要逐步退出的業務。屬于集團公司內部市場二類管控目錄業務的，子分公司同等條件下可以優先承接；確因客觀原因不承接的，由子分公司提出退單申請，業務主管部門審批，經營管理部復核后實施。

一類和二類管控目錄業務由子分公司按目錄要求的格式申報，業務主管部門審核，綜合管理部門組織論證，報公司領導審批后列入。一類管控目錄需增加時，由子分公司提出申請，經營管理部組織相關部門進行審核論證并報公司領導審批后納入目錄；一類管控目錄需調減的，由業務主管部門根據市場變化和公司發展戰略調整情況提出，經營管理部組織相關部門和子分公司研究論證并報公司領導審批，對不符合公司戰略調整和子分公司發展方向、市場形勢不明、經濟效益差的業務予以剔除。

除以上兩類管控目錄以外的內部市場業務統稱為“目錄外業務”。目錄外業務由公司主管部門搭建供需平臺，由各業務計劃管理部門將備件、檢修、修復、技改、爐料、材料及其他業務計劃，在形成正式計劃轉交采購時，由業務主管部門將其及時上傳到經營管理部組建的業務平臺公示，子分公司可自主挑選能夠承接的業務，形成承接報告（計劃）分別報業務主管部門和經營管理部，主管部門負責辦理后續承接事項，經營管理部負責執行監督。內部市場業務目錄實行動態調整，原則上，每年修訂1～2次。

2.內部市場關聯交易定價管理

集團公司設立內部市場價格管理委員會（以下簡稱“價委會”），由經營管理部、財務部門和相關專業管理部門組成。價委會下設辦公室和5個專業價格管理小組。辦公室設在經營管理部，5個專業價格管理小組分別是：設備物資類價格管理小組，組長單位是采購處和國際貿易公司；維修維保、技改項目類價格管理小組，組長單位是設備物資管理處；物流運輸類價格管理小組，組長單位是生產安全處；勞務、大宗原料類價格管理小組，組長單位是經營管理部；其他類價格管理小組，組長單位是財務部。各專業價格管理小組根據專業職責分工，負責制定相應的管理細則，組織協調，優化流程，進行專業管理。

內部市場關聯交易定價包括市場化定價、行業對標定價、特殊情況定價。

——市場化定價。市場化定價機制包括但不限于以下方式，按優先順序排列：具備招標條件的，必須通過招標定價；有政府定價的，按政府定價執行；既對外又對內銷售且外銷量大于10%的，參考外銷價格定價；與公司外采的非招標定價產品（或服務）相似的，參考外采價格定價；不滿足上述條件但外部有成熟市場的，參考合適的采樣點價格定價。

——行業通行做法定價。對有對標需求的，按行業通行做法定價。

——特殊情況定價。特殊定價包括但不限于以下方式：產品市場不成熟但原料市場成熟的，按照原料市場價格折算后加上合理的加工費及利潤定價；參照成本加成法定價；統購集采的純貿易或者帶售后服務（不經生產加工）的業務，由經營管理部牽頭組織財務等相關部門和單位制定加成比例，按比例加成定價。

內部市場關聯交易定價機制的審批程序為：各專業價格管理小組制定價格管理辦法—提交價委會辦公室組織論證—報總經理審批—價委會辦公室備案—返專業價格管理小組執行—執行結果（價格清單）報價委會辦公室—經營管理部、財務部主管領導審核會簽—總經理審批—價委會辦公室發布執行。

內部市場關聯交易價格發布程序為：屬于完全市場化定價機制的，程序為各專業價格管理小組提交價格方案—價委會辦公室組織審核—價委會辦公室發布；不屬于完全市場化定價機制的，程序為各專業價格管理提交價格方案—提交價委會辦公室組織論證—經營管理部、財務部主管領導審核會簽—總經理審批—價委會辦公室發布。

3.目錄內業務外委管控

屬于內部市場業務目錄的業務由業務主管部門直接交由相關子分公司承接，若因客觀原因子分公司暫時無法承接的，由子分公司啟動業務退單程序，其退單的審批文件作為業務部門外委的依據。

目錄內業務外委審批按以下程序辦理：子分公司填寫業務退單審批表—單位主要領導簽署意見—業務部門主管領導審核簽字—經營管理部審核簽字（限額以上報集團公司總經理審核簽字）—業務部門外委。內部市場目錄內的業務外委，單項預估金額小于等于5萬元的，由經營管理部審核確認并出具審核意見；單項預估金額大于5萬元的，經營管理部審核并報集團公司總經理審批簽字。

三、實施效果

內部市場新型管控體系以“集團化管控、規范化管理、市場化運作”總體思路為引領，全面貫徹了集團公司“走出安鋼發展非鋼”的戰略部署，通過首創清單式管理模式、建立市場化價格機制、加大產業培育力度等措施，為子分公司基礎練兵、做好對外闖市場準備，提供了內部舞臺；為評價子分公司績效水平、展示其真實盈利能力，提供了公平的價格標準；為子分公司做強做優支柱產業、退出內部低端低效市場、對外闖市場、增效益，提供了強大動力；為降低公司外委費用、保證資金鏈安全，提供了有效手段。各子分公司依托鋼鐵主體，立足市場競爭，深挖內部潛力，積極創效增收，不斷做強做優，體現了“保基本、拓市場、增效益”的方針和“有所為有所不為”的指導思想，為真正成為“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的市場經營主體，撐起非鋼產業“半邊天”奠定了基礎。