設計牽頭的緊密聯合體摸下的合同管理

孫忠秋 王丙建

緊密聯合體是設計院在聯合體連帶責任風險總和不變的情況下，提高項目整體收益和設計院收益的一種管理創新。緊密型聯合體能夠發揮出聯合體的整體優勢，提高效率，節約資源，創造更多的經濟和社會效益，在規模大、工作內容復雜、工序交叉且相互影響的項目中尤為適用。

設計牽頭的緊密聯合體模式下的合同管理，通過建立總包合同、分包合同和聯合體內部三級管理，進行整體把控，達到緊密聯合體的管控目的。

一、總歸管理原則

總承包項目，主要包括聯合體共同與建設單位簽訂的主合同，聯合體內部簽訂的施工合同，聯合體中施工單位對下簽訂的人、機、料、勞務分包和專業分包等分包合同。

相對于松散聯合體，合同管理主要是主合同管理和施工合同管理兩個層級，緊密聯合體的合同管理還包括分包合同的管理。

二、主合同管理

設計牽頭的總承包項目，不論是松散聯合體還是緊密聯合體，針對主合同管理模式基本一致，但緊密聯合體呈現以下特點：

1、真正實現設計施工一體化，提高預算質量。

在設計牽頭的緊密聯合體模式下，設計和施工可以達到良性的互動。在施工圖階段，施工參與圖紙會審，以施工的角度提出技術、材料等的優化建議，經濟且可行;在施工階段，設計可以從技術角度驗算施工方案的可行性，提供經濟比選，篩選提出更合理的施工方案。

通過設計和施工的一體化管理，項目預算管理現對于松散聯合體，可以達到更好的投資控制效果。

2、能向建設單位提供更好的服務。

在緊密聯合體模式下，設計和施工共同進行合同管理，在項目履約過程中，設計單位可以通過BIM等手段協助施工協調，項目溝通管理可以達到很好的效果，為合同管理奠定堅實基礎。

三、聯合體內部合同管理

聯合體單位均為獨立存在的法人單位，項目中標后，聯合體牽頭方（設計單位）與聯合體成員（施工單位）簽訂施工合同，并制定《內部結算管理辦法》。

設計牽頭的總承包項目的聯合體內部合同管理，相對于松散聯合體“背靠背”結算模式，呈現出“收支兩條線、以分定總、以收控支”的特點，主要體現在。

1、“以分定總”的內部結算和支付管理。

聯合體內部根據實際成本辦理內部結算。主合同的結算和分包結算工作同時開展，在完成主合同結算后，審定相應階段項目分包結算。聯合體項目部應嚴格控制項目分包結算。匯總聯合體各方已發生并已確認的管理成本、稅金、財務費用和分包成本等項目成本，形成相應階段聯合體內部結算，即“以分定總”。

聯合體內部根據資金需求辦理內部資金撥付。聯合體各方根據管理成本、稅金、財務費用和分包合同等約定的付款條款，確定項目的資金需求，形成相應階段項聯合體內部撥付計劃，即“以分定總”。

2、“以收控支”的整體資金管控。

聯合體嚴格控制各層級資金撥付，按資金需求做好資金計劃，避免出現各層級的負現金流，按月排定資金計劃，在資金整體管控下確保項目進度。

四、分包合同管理

分包合同管理，是緊密聯合體采購管理的延續，主要包括合同談判、合同評審、合同變更等。

1、合同談判

聯合體各方人員共同組建談判小組，包括商務、技術等多種角色，擬定談判方案，對工作范圍、價款及支付條件、工期、結算、驗收、違約責任、爭議解決機制等條件共同開展談判，形成備忘錄，談判中議定的條款列入合同文件中。

2、合同評審流程

結合合同談判成果，起草合同，在合同起草完成后組織進行合同評審，識別合同要點，規避合同風險，制定應對措施。合同文本起草時，聯合體跟成員單位所在企業針對某些業務制定了標準合同文本的情況下，聯合體商定應優先參照適用。

聯合體根據招標文件擬合同文件，由聯合體各部門參與評審，，根據評審意見修改合同文件，再完成所屬企業的內部合同評審流程，簽訂合同。

3、合同變更流程

分包合同存在變更的，屬于可以根據主合同需要向建設單位發起變更的，應先履行主合同，再由聯合體各方共同與分包單位商定變更。

緊密聯合體下的合同管理，實現了聯合體各單位的資源整合，更好的設計施工一體化管理，更好的資金管控效果，確保資金按需分配，控制了項目的履約風險，更好的實現合同目標，為建設單位提供了更好的服務。