高校勞務派遣人員管理的有效策略

□姚 靜

（作者單位：南京大學地球科學與工程學院。）

在新時代高等教育高質量內涵式發展的背景下，各大高校不斷推進用人機制的深化改革，勞務派遣作為新型人力資源配置的重要補充，已成為目前許多高校的一種常態化選擇，在高校很多平凡的崗位上發揮著基礎性作用。

一、加強高校勞務派遣人員管理的緊迫性

近年來，隨著“雙一流”建設這一重大戰略的提出，我國高等教育事業進入了高質量內涵式發展的新階段，高校作為實施“教育強國”重大部署的關鍵場所，必須以推進教育現代化為目標，加快推進高校用人體制的深化改革。隨著高等教育規模的不斷擴大和高校事業編制數的日漸緊縮，有限的事業編制已無法滿足高校發展的用工需求。因此，為了彌補高校事業編制的不足，增強用工靈活性，高校在用工形式方面出現了很大的變革，除了常規的編制內人員，越來越多的編外人員補充到高校各個崗位，已逐步成為高校教育事業發展中不可或缺的一股力量。

所謂高校編外人員是指不納入高校事業編制但與其建立勞動關系的人員和在高校工作的勞務派遣人員，主要用工形式包括人事代理、勞務派遣、合同制等，其中“不求所有但求所用”為特點的勞務派遣更成為高校編外用工中受歡迎的形式。勞務派遣人員主要是指由勞務派遣公司派遣到高校工作的人員，他們主要在實驗技術、科研助理、管理服務、工勤等輔助性崗位上提供保障。以筆者所在院系為例，學院內的編外人員由特任研究系列、博士后、預任職員、校聘人員、勞務派遣等不同類別組成，人數已超過百人，約占學院在職總人數的40%，其中勞務派遣人員約占學院在職總人數的20%，占編外總數的近50%，絕對多數在管理、實驗技術崗位上工作。隨著勞務派遣人員隊伍規模的擴大，高校對這類人員的管理難度也隨之提高，在管理過程中也出現了很多問題，這些問題若無法得到有效解決，將影響高校用人體制的深入改革，制約高校的長遠發展。因此，加強編外勞務派遣人員的管理已是迫在眉睫。高校應充分重視這支隊伍的管理，讓其能夠發揮出最大的潛能，為實現高校事業的高質量發展添磚加瓦。

二、高校勞務派遣管理存在的主要問題及原因分析

（一）人員素質參差不齊，難以吸引優秀人員

高校勞務派遣崗位差異很大，既有從事保潔后勤之類低要求的工勤崗位，也有從事管理、實驗技術這類相對中高要求的崗位，許多高校關于勞務派遣的選聘機制往往不夠規范、不夠專業，未能做到科學設崗、分類擇聘，造成所選用人員的受教育程度、綜合能力與素質等方面參差不齊，尤其是對于一些較高要求的崗位，人員素質往往無法滿足用工需求。另一方面，位于輔助性崗位工作的勞務派遣人員沒有編制，常常得不到高校的足夠重視，在薪酬待遇、福利保障等各方面與高校其他類型職工存在較大差異，難以做到“同工同酬”，這些都導致了部分要求相對較高的崗位很難吸引到真正優秀的人員。

（二）人員流動性較大，工作質量整體不高

高校勞務派遣隊伍常常不穩定，存在流動性大且工作質量不高的現象。一方面，由于許多高校在勞務派遣人員管理中缺乏科學合理的薪酬激勵機制和職務晉升機制，這就使得勞務派遣人員沒有明確的薪酬提升渠道和職業發展通道，導致其看不到未來的希望與出路，很多人都是被動工作，缺乏主動性、積極性和創新性。另一方面，高校對勞務派遣人員缺乏系統的培訓機制，這也造成他們缺少成長的機會，個人獲得感嚴重缺失，挫敗了他們努力提升自我的積極性，導致他們的工作動力逐漸喪失。

（三）人員管理難度大，缺乏歸屬感

高校勞務派遣人員是與派遣公司簽訂合同，由派遣公司派遣到高校工作，雇傭主體和使用主體的相分離形成了“有關系沒勞動，有勞動沒關系”的特殊狀態，勞務派遣人員容易產生既不屬于派遣公司，也不算高校員工的尷尬心境，找不到歸屬感。另一方面，人員被派遣到高校后，會再由高校各部門安排他們到具體崗位上，例如學院所用的勞務派遣人員會被安排到院內實驗室、研究中心、課題組等崗位上，崗位分布零散，而許多院系對于這一群體的管理意識較為淡薄、組織機構不健全、溝通渠道不通暢，派遣公司方面也很少主動關心，造成了他們對單位認同感不高，難以融入集體，使得人員管理難度大大增加。

三、加強高校勞務派遣人員管理的有效措施

（一）建立科學的設崗選聘機制，提升人員的整體素質

高校應注重建立科學的設崗選聘機制，努力從源頭上控制人員質量，提高隊伍整體素質。首先，高校應全面深入地了解和分析學校發展的實際需求，在此基礎上指導具體用工部門結合自身發展需求對勞務派遣崗位進行科學配置，合理規劃勞務派遣崗位的類別、要求以及未來發展等。其次，高校應嚴格規范選聘程序，指導各部門制定適合自身實際情況的選聘機制，從確定招聘條件、招聘流程、崗位職責任務等方面出發，加強招聘過程的指導和監督，提升勞務派遣人員招聘的規范性和有效性。最后，高校應注重與具體用工主體的溝通交流，對負責招聘工作的人員加強培訓，促使其樹立正確的招聘意識，提高招聘的專業化和職業化水平。

（二）建立系統的激勵機制，提高人員的工作質量

高校應注重建立系統有效的激勵機制，激發人員內在動力，提高隊伍的整體工作質量。首先，建立系統的薪酬激勵機制，通過制定分類的起薪標準，適當提高并統一派遣人員收入水平，促進薪酬分配的規范性、公正性、競爭性。同時，以“多勞多得、優勞優得”為原則建立分層次薪酬調整機制，并使優秀的派遣人員能夠有希望享受與編內員工相同的待遇，提升人員的工作活力。其次，建立系統的職務晉升機制，并與薪酬激勵配套關聯，拓寬人員的職業發展通道，讓員工能看到未來的希望，激發內在工作動力。最后，建立系統的培訓體系。高?？衫米陨砣瞬排囵B的優勢和土壤，從政治思想、能力素質、安全教育、紀律法規等方面對勞務派遣人員進行崗前和在崗職業培訓，給他們搭建有利于自身成長的平臺，提高他們的職業能力和職業道德，在增強人員獲得感的同時形成一種內在激勵。

（三）建立多元的管理模式，增強人員的集體歸屬感

高校應注重建立多元化的管理模式，積極探索適合勞務派遣特點的管理新手段，增強人員的集體歸屬感。首先，高校應加強規范統一管理，完善規章制度，建立“派遣公司—高?！咝６墕挝弧迸c派遣人員的多級聯合管理機制。高校作為組織管理的核心，加強與派遣公司、二級單位之間的溝通，明確各自權責和義務，形成多方協同、共同負責的管理模式，避免管理“空心化”。其次，高校應注重加強精神激勵。積極吸納派遣人員加入工會或其他組織，多渠道提供機會讓其能夠共同參與單位的日常公共事務、集體活動等，在組織中提升他們的主人翁意識。同時，通過加強績效考核、評獎評優、吸收優秀分子加入黨組織等方式形成創先爭優的積極氛圍，引導他們自覺愛崗敬業。最后，高校應注重加強人文關懷。日常管理中要加強團隊建設，經常以座談、問卷等形式了解需求、吸收意見并提出相應舉措，確保他們能平等享受相關福利，及時關心員工身心健康，讓他們感受到集體的溫暖，幫助他們更好地融入，努力提高他們的滿意度。