項目管理在城軌延伸線信號調(diào)試工作中的運用

李光華

（卡斯柯信號有限公司，云南 昆明 650011）

1 城市軌道交通延伸線項目案例及研究背景

某市的城市軌道交通機場線一期工程從汽車站至機場的線路已于2017 年8 月開通運營，二期延伸線從市中心至汽車站共4 個站已于2020 年9 月開通。

一期工程及二期延伸線工程的信號系統(tǒng)均實現(xiàn)了完整CBTC 功能（包括ATP/ATO 功能、ATS 功能、聯(lián)鎖功能、數(shù)據(jù)通信功能和維護功能），一期工程信號系統(tǒng)調(diào)試時間為3 個月，二期工程信號系統(tǒng)調(diào)試時間為2 個月。二期延伸線整個信號系統(tǒng)調(diào)試期間，在項目管理團隊、技術(shù)人員和一線調(diào)試骨干人員的共同努力下，各項工作嚴格按照既定計劃有序開展，在預(yù)定時間內(nèi)保質(zhì)保量地完成任務(wù)，自始至終沒有出現(xiàn)任何影響運營的故障和安全事故。

為了方便敘述，將本章所提到的城市軌道交通延伸線項目簡稱為項目A，在后續(xù)章節(jié)中將圍繞項目A 對項目管理在城市軌道交通延伸線項目信號系統(tǒng)調(diào)試工作中的運用展開分析。

2 項目管理在城市軌道交通延伸線項目信號系統(tǒng)調(diào)試工作中的運用

2.1 項目組織架構(gòu)設(shè)計

為了保證項目A 能夠順利并按照既定計劃完成各項工作，項目管理人員需要對項目組織結(jié)構(gòu)進行“頂層規(guī)劃設(shè)計”。在項目管理組織架構(gòu)設(shè)計理論中有3 種經(jīng)典的組織架構(gòu)模式

2.1.1 項目型組織模式

該模式是典型的“任務(wù)驅(qū)動型”組織模式，項目組織的生命周期和整個項目的生命周期同步，項目成員來自于不同的部門并為該項目服務(wù)[1]。

2.1.2 職能型組織模式

該模式屬于比較常見的組織模式，是以部門職能為主要劃分標準而形成的組織結(jié)構(gòu)。

2.1.3 矩陣型組織模式

該模式是職能型組織模式和項目型組織模式的混合體，既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶（業(yè)主）的特點，又保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點。該結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可以滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可以滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求[2]。該組織模式有3 種不同的類型：弱矩陣型組織、均衡矩陣型組織和強矩陣型組織。

延伸線項目的信號系統(tǒng)調(diào)試由于涉及既有線，在保證不影響既有線日常運營的前提下進行作業(yè)，具有項目管理事情繁雜、一次性事務(wù)較多、技術(shù)性工作較多、工期時間要求緊和安全壓力大的特征，這就意味著整個項目不能夠完全采用職能型組織模式進行“四平八穩(wěn)、按部就班”的常規(guī)性管理，需要有專門的項目管理小組進行溝通協(xié)調(diào)并處理緊急事件。經(jīng)過多次討論后，項目A 采用矩陣型組織中的強矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)模式開展工作，在不影響分公司各部門日常工作的前提下抽調(diào)骨干人員成立項目管理辦公室。

如圖1 所示，項目管理辦公室包括現(xiàn)場調(diào)試實施組、協(xié)調(diào)工作組、施工計劃管理組和規(guī)章及應(yīng)急預(yù)案組4 個小組，各小組的主要職能如下。

2.1.3.1 現(xiàn)場調(diào)試實施組

該小組主要是根據(jù)信號系統(tǒng)調(diào)試大綱，安全順利地完成延伸線信號系統(tǒng)調(diào)試及與既有線貫通調(diào)試。

2.1.3.2 協(xié)調(diào)工作組

協(xié)調(diào)工作組成立的主要目的是解決信號系統(tǒng)調(diào)試人員與設(shè)計人員、運營公司、接口單位（包括通信、綜合監(jiān)控、站臺門和車輛專業(yè)）等人員之間的協(xié)同配合問題。工作組一方面定期召開分公司內(nèi)部跨部門例會，商討確定信號調(diào)試計劃、調(diào)試進度及調(diào)試問題解決方案落實，并協(xié)調(diào)調(diào)試中所需要的物料等資源；另一方面根據(jù)調(diào)試計劃，與運營公司和接口單位制定和調(diào)整施工計劃，商討車輛配合、行車組織配合和跨專業(yè)配合等事務(wù)。

圖1 強矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)

2.1.3.3 施工計劃管理組

該小組負責施工計劃的統(tǒng)籌，保證施工計劃的兌現(xiàn)率和施工時間的合理高效利用。一方面在分公司內(nèi)部統(tǒng)一分配和調(diào)動調(diào)試資源，通過增加調(diào)試人員和工具的方式，在合理范圍內(nèi)壓縮調(diào)試工期；另一方面通過施工統(tǒng)籌，協(xié)調(diào)多專業(yè)盡可能地在統(tǒng)一的施工點內(nèi)檢查和維護設(shè)備，為信號系統(tǒng)調(diào)試爭取更多的時間。

2.1.3.4 規(guī)章及應(yīng)急預(yù)案組

該小組負責項目執(zhí)行過程中各項規(guī)章制度的制訂；負責施工過程中應(yīng)急處置預(yù)案的編制；負責組織調(diào)試人員安全教育培訓及對外宣傳報道工作。

2.2 項目全過程管理

2.2.1 項目管理辦公室工作流程

采用強矩陣型組織模式[3]對項目A 進行統(tǒng)籌管理的關(guān)鍵，是要充分發(fā)揮項目管理辦公室在目標完成、溝通協(xié)調(diào)和施工計劃管理方面的“樞紐”作用，制定科學有序、高效的項目管理辦公室流程，對于提升項目A完工效率和完工質(zhì)量具有重要意義。

在項目管理辦公室的統(tǒng)籌安排下，通過4 個小組的相互協(xié)作完成工作目標、計劃管理和進度核查等內(nèi)容，保證各項工作執(zhí)行目標明確、計劃管理有序及進度追蹤高效，具體工作流程如圖2 所示。

2.2.2 項目物料資源管理

根據(jù)以往項目實施經(jīng)驗，物料資源是制約項目A信號系統(tǒng)調(diào)試工作順利進行的主要因素之一。為了保證項目A 信號系統(tǒng)調(diào)試工作順利，項目管理辦公室制定了物料資源管理措施[4]。

在物料資源管理方面，項目管理辦公室組織對每種物料的生產(chǎn)周期、運輸周期、該項目生產(chǎn)階段是否與其他項目沖突等方面的信息進行了梳理，建立了項目物料管理追蹤表[5]，見表1。通過追蹤表，對項目中的各種物料生產(chǎn)情況、運輸情況建立了動態(tài)追蹤，保證了物料滿足項目現(xiàn)場安裝調(diào)試需求。

2.2.3 項目質(zhì)量管理

為了保證項目A 完工的質(zhì)量，需要從工作流程、人員考核和工作作風等3 個方面入手，保證各小組能夠協(xié)調(diào)合作，共同攻堅。

2.2.3.1 工作目標宣貫

以保證既有線安全穩(wěn)定運行，推進延伸線信號系統(tǒng)調(diào)試安全、高效和保質(zhì)為核心目標[6]。項目管理辦公室規(guī)章及應(yīng)急預(yù)案組派遣專門人員深入現(xiàn)場宣貫工作目標，鼓勵全體人員圍繞工作目標主動作為、真抓實干開展工作，同時注重效率和質(zhì)量，對于勇于承擔重擔和積極創(chuàng)新的人員在月度獎金和年度績效上予以傾斜。

2.2.3.2 倡導雷厲風行的工作作風

工作人員要注意提高工作效率，對于緊急消缺和重大事項可以特事特辦，賦予一線工作人員直接處理“燃眉之急”的權(quán)限，建立項目組成員直接與項目經(jīng)理、分公司總經(jīng)理溝通的“快捷通道”[7]。項目負責人必須深入一線了解現(xiàn)場情況，深入掌握施工進度和存在問題并研究整改辦法。

表1 項目物料管理追蹤表

圖2 項目管理辦公室工作流程

2.2.3.3 善用信息技術(shù)，實施科學管理

積極利用新的科技手段建立溝通群，對于現(xiàn)場的問題，盡量采用“文字+圖案”及“文字+視頻”的形式描述，減少再次溝通的障礙和成本。高度重視現(xiàn)場圖片資料、文檔資料和視頻資料等信息資源的積累，為項目后續(xù)總結(jié)和公司工作流程優(yōu)化提供參考[8]。定期召開線上/線下工作交流會，實現(xiàn)“會議室＜--＞施工現(xiàn)場”的一體聯(lián)動和實時交互，在會議上集中討論工作進度、調(diào)試問題及后續(xù)計劃等內(nèi)容并研究解決方案。

2.2.4 項目風險管理

項目A 的核心工作是信號系統(tǒng)調(diào)試，進入信號動車、貫通調(diào)試工作后會把延伸線和既有線的部分或者全部線路占據(jù)，在調(diào)試高峰期每周4 d～5 d 都需要進行信號調(diào)試工作。設(shè)備檢修維護和信號調(diào)試工作都需要在軌道交通每天運行結(jié)束后開展，信號動車調(diào)試工作過于頻繁或者占用時間長會擠占設(shè)備正常檢修維護時長，非常有可能影響既有線的日常運營。另一方面信號系統(tǒng)的軟件倒接更新，也有可能影響既有線的日常運營[9]。

同時，由于既有線和延伸線的軌行區(qū)三軌供電管理和施工作業(yè)管理由不同的單位負責，因此存在各個專業(yè)作業(yè)人員和運營管理人員溝通不暢造成人身傷害、列車運行安全風險的可能。

該文采用“情景分析法”識別項目A 信號系統(tǒng)動車、貫通調(diào)試工作中的風險，并且針對不同類型的風險制定相應(yīng)的預(yù)防措施見表2。

2.2.5 項目信號系統(tǒng)調(diào)試實施效果

通過采用強矩陣型組織模式，設(shè)立項目管理辦公室對項目A 進行統(tǒng)籌管理。在項目信號系統(tǒng)調(diào)試結(jié)束后，項目A 沒有出現(xiàn)任何影響運營的故障和安全事故，并且項目A信號系統(tǒng)調(diào)試效率比一般項目有了較大的提升，具體內(nèi)容見表3。

表2 “情景分析法”識別并預(yù)防風險

表3 項目A 信號系統(tǒng)調(diào)試效果對比

3 結(jié)語

該文從項目組織架構(gòu)設(shè)計、項目管理辦公室工作流程、項目物料資源管理、質(zhì)量管理和風險管理等多個角度出發(fā)，討論了項目管理在城市軌道交通延伸線項目信號系統(tǒng)調(diào)試工作中的運用。信號系統(tǒng)調(diào)試工作是軌道交通開通運營前1 項非常重要的工作和步驟，涉及多部門協(xié)作，兼具“強技術(shù)性”和“強協(xié)作性”2 個特征，需要綜合運用項目管理、數(shù)據(jù)管理及流程管理等多方面知識進行綜合分析與處理，為信號系統(tǒng)調(diào)試的順利進行、效率提升提供堅實保障。