基于員工技能矩陣的班組人力資源管理

張曉春 馬偉

摘 要：棗莊供電公司大力倡導“班組強則企業強”理念，積極開展爭做“四個最好”，爭創“卓越班組”活動，把加強班組核心競爭力作為助推企業發展的全局性和根本性工作來抓，積極探索、創新突破，以一線員工的成長成才帶動整個員工隊伍的提升發展。

關鍵詞：員工技能矩陣;班組;人力資源

一、前言

為全面提升班組核心業務能力，棗莊供電公司立足電力行業特點和自身工作實際，選取變電檢修室變電二次運檢一班作為試點班組，搶抓機遇、先行先試，創新實施了“基于員工技能矩陣的班組人力資源管理”。其基本思路在于以員工技能矩陣為工具，對班組核心業務進行一一梳理，對班組成員關于核心業務的掌握進行精準分析，理清班組對核心業務的實際需求以及班組成員的實際水平及存在差距。根據差距，提出有針對性的人員分配、任務安排以及培訓措施，最大的限度的調動班組成員的主觀能動性，在最短的時間內提高班組核心業務能力。

二、工作內涵

員工技能矩陣由二維坐標體系構成，其中：橫坐標是班組承擔的作業項目，根據每個班組的專業實際，分別設立多個作業項目;縱坐標是班組員工姓名;每個坐標點對應班組員工相應核心業務的技能評價情況。評價情況分別用黃、綠、紅、藍四種顏色進行標注，分為“可跟著別人做”、“基本可以獨立做”、“可獨立完成”、“能培訓他人”四個等級。最終形成了具有“兩個維度、四級標準”的員工技能矩陣。橫向標注反映了特定員工在不同作業項目的技能水平，其中“可獨立完成”、“能培訓他人”兩個等級可選為工作負責人與專責監護人，“可跟著別人做”、“基本可以獨立做”兩個等級可作為工作班成員;縱向標注表示班組在某一作業項目上整體技能水平，最終的目的是讓班組成員的技能水平越來越來，班組的核心競爭力越來越強。

三、主要做法

（一） 員工技能矩陣的建立

1.分類細化班組核心業務項目

員工技能矩陣的橫坐標由班組核心工作構成，以變電二次運檢一班為例，由班組緊密結合專業工作實際，按照電壓等級、設備類型、工作類別等方面，分類細化所承擔的核心業務項目。橫坐標共設立220kV設備檢修、110kV設備檢修、35kV設備檢修、其它類工作等五大類22項核心業務。

2.確定員工初始技能定級

每位員工對應各項業務的技能等級共分為“可跟著別人做、基本可以獨立做、可獨立完成、能培訓他人”四個等級，按照“個人自主申報、班組民主評審、專業室綜合評定”的程序進行初始定級。首先，由員工本人根據崗位工作標準和應知應會要求，結合自身工作能力進行自主申報。然后，由其所在的班組班組長和技術員、安全員等“五大員”召開專題會議，根據員工實際工作參與次數和具體表現進行民主評議。最后，由專業室采取理論面試、實際操作和評級答辯相結合的方式，對員工技能等級進行綜合評定。

3.動態更新員工技能等級

制定《員工技能矩陣“積分制”調級標準》，每月根據員工擔任角色和實際表現，每次給予相應的積分，積滿30分、60分、80分，技能等級由“可跟著別人做”逐步升級為“基本可以獨立做”、“可獨立完成”“、“能培訓他人”。“可跟著別人做”為最低等級，積分為0，員工達到《安規》規定的作業人員條件，就可評定為此等級，只能擔任工作班成員。員工參加現場工作，根據工作質量（優/良/中/差）獲得相應積分，積滿30分后升級為“基本可以獨立做”，此時便可擔任工作小組負責人，在工作負責人統一指揮下開展工作。同理，員工積滿60分后，升級為“可獨立完成”，方可擔任現場工作負責人或專責監護人。若此后積極參加“大講堂”培訓，多次進行點評或課件制作，積滿80分后晉級為“能培訓他人”，便可擔任主講，打造精品課程，爭當“金牌”講師。

（二）員工技能矩陣的應用

1.合理安排作業人員，提高班組整體效能

員工技能矩陣中，“可跟著別人做”、“基本可以獨立做”、“可獨立完成”“三個等級直觀表明了員工是否具備擔任某個具體作業項目工作班成員、工作小組負責人或工作負責人的技能水平。通過這個矩陣，班組對每位成員的業務技能一目了然，為合理安排人員分工提供了依據。在分配具體任務時，班組可對照員工技能矩陣，安排技能等級為“可獨立完成”“的員工擔任工作負責人，合理搭配“基本可以獨立做”與“可跟著別人做”的人員作為工作班成員，讓合適的人員在履責中創造更多價值，同時實現作業人員與作業項目的最優匹配，最大限度發揮班組整體效能。

2.根據需求制定計劃，切實提高培訓效率

由于班組不同人員技能水平各有差異，不同工作對技能水平的要求也各不相同，千篇一律的統一培訓效果并不是很好，而且培訓效率不高。通過矩陣中某一項工作班組人員技能分布，結合班組下一步的工作實際，可定有針對性的專項培訓，對于人員技能水平較高或短期無相關工作的培訓可及時調整培訓計劃，提高培訓效率。

四、實施效果

（一）有效提升班組核心業務和專業化管理水平

“基于員工技能矩陣的班組人力資源管理”實施以來，班組先后完成多項基建、技改工作任務，核心業務能力水平不斷提高，核心競爭力不斷提升，激發了廣大員工的干事創業熱情，在員工中形成了“學業務、比技能，當標桿”的濃厚氛圍，讓員工形成了把個人職業生涯發展與公司戰略目標的實現、管理的改進、業績的提升結合在一起的自覺意識，為公司各項工作爭先晉位、圓滿完成年度目標任務奠定了良好的基礎。

（二）顯著提高班組成員技能水平

“基于員工技能矩陣的班組人力資源管理”，填補了長期以來班組成員的技能水平沒有量化標準的空白，自員工技能矩陣創建以來，484個點中代表“可跟著別人做”的綠點由原來的131個減少為100個，代表“可獨立完成”的紅點由原來的126個增加到152個，入職剛一年的新員工已有多項工作“可獨立完成”，員工能力水平一目了然。員工技能水平的提升，促進了班組對于設備的管理以及班組長對于班組的管理。“基于員工技能矩陣的班組人力資源管理”最終的目的是讓班組成員的技能水平越來越來，班組的核心競爭力越來越強。

參考文獻：

[1]劉慧蘭：電力企業班組績效管理的對策，人力資源，2010（9）35-36。

[2]張儀：淺談供電企業班組員工績效考核模式的創新，經濟視野，2014（21）12-13。