農商行零售貸款拓展模式研究

摘 要：隨著國家對房地產貸款的限制，商業銀行如商業支付結算、現金管理、供應鏈融資、貿易融資、資產托管等也得到了發展。公司的業務也發展成為科技型企業。這些新業務具有零售、平臺等特點，是農村商業銀行的天然弱點;傳統的農業企業零售優勢也開始受到嚴重侵蝕，農村金融市場開始“分類化”，如何鞏固零售業，使零售業成為真正的“落腳點”，是每個農業企業都必須思考的問題。

關鍵詞：農商行;借貸;經營模式

為了提高零售貸款的質量和規模，從農村商業銀行零售貸款增長的角度出發，重點從存量和增量兩個維度對零售貸款的潛在需求。股票市場潛力反映了農村商業銀行的組織結構和定位，而農村商業銀行作為“零售商”的始作俑者，由于種種歷史原因，既沒有持久的合力，也沒有精細的經營理念，也沒有完全釋放其潛力。目前，許多農村商業銀行都在開展網絡服務營銷活動，其實質是發揮“存量”的潛力。銀行在客戶經理的數量上遇到了限制（客戶經理的數量很少，不可能無限期地增加員工）。例如，大多數大銀行的倒閉都是高價值的抵押貸款。由于網絡金融企業的信貸業務主要是小額信貸、擔保業務，信貸額度在5萬元至500萬元之間的擔保貸款無疑是農村商業銀行新的重要增長點。

1農商行零售貸款重振之路：解決“普惠性”問題

振興農村商業銀行零售貸款業務，必須解決服務成本高、風險大的“二元高”問題。較高的服務成本可能導致非普遍覆蓋;高風險導致貸款利率過高，價格不“有利”。要解決這兩個問題，商業銀行必須解決三個衍生問題和經營問題。

走“大零售轉型之路”。在當前農村商業銀行管理體制下，如何真正實現大型零售業的轉型，是農村商業銀行領導干部，特別是主要領導模式和組織動力的關鍵。考慮到零售業轉型是一個“慢而努力”的大項目，主要領導目標的短期定位和多元化的特點，“三核桃”的栽培周期很長，“三核桃”的任務很難完成。此外，經濟發達地區和城市地區的一些農業和商業銀行在地方政府的支持下，仍然可以獲得一定的財政支持。“小日子”過得很好，決定“走華山路”，還是經濟空虛、人口流失大、產業結構單一的縣，或者是因為它未能有效激活三農改革的滯后。這不是因為農村信用環境和觀念落后，也不是因為金融實力和科技人力不能完全流動，因此，沒有足夠的經濟能力和市場規模來支撐縣域大型零售業的轉型。因此，農村商業銀行零售貸款業務面臨著“不做、不等待、不尋死”的尷尬局面。

2農商行信貸擴張模式

2.1服務對象

在市場服務導向的基礎上，農村商業銀行應首先考慮以下幾個問題。利用多年植根農村的優勢，農村商業銀行的主要業務模式是吸收低成本存款，然后為資金需求方發放貸款。在貸款方面，受房地產貸款比例的限制，農村商業銀行不再像過去那樣選擇當地房地產開發商。此外，大型銀行繼續挖掘優質股票客戶。農村商業銀行迫切需要做好“存量”工作，發展“新數量”。

2.2誰提供服務

即使在今天的5G“E”時代，面對面的語言交流仍然是最好的服務。在與其他銀行競爭中，應充分利用我行離線客戶管理團隊，打造“溫控銀行”，提升農商銀行真正的核心競爭力。以下五個方面可以解決這個問題。

在這種情況下，農村商業銀行零售貸款業務可以建立一個1+n的二級組織結構。一般來說，農貿公會采用類似“家庭承包”的管理模式，激發基層支行的主動性和創造性。他的主要方法是在年初分配任務，提供資源，并在年底進行評估——“春季一粒，秋季一萬?！?。在網絡金融信息化發展的今天，這種組織模式的弊端越來越明顯：農商銀行總行的制度性病害日益嚴重，支行積累了太多的盈余管理人員，無法體現大型零售集團的戰斗規模優勢，總部難以發揮平臺優勢，因此，在總行職能強大的前提下，可以采用“1+N”的二級組織結構。也就是說，總行對N個區域分支機構（區域分支機構由幾個分支機構組成）實行縱向管理，一般分為行政區域，如一個鄉鎮為一個單位，區域分支機構員工主要為銷售員和出納，簡化了管理人員。實現組織結構扁平化;利用當地企業銀行的快速反應機制，加強核心營銷團隊建設。創造積極的激勵文化。利用FTP（模擬利潤評估）建立“1人2人3人”的績效激勵體系，打破鍋爐工資制度。

2.3服務地點

注重線下服務和質量。借助大型線下活動團隊，走進村莊，橫穿街巷，再現“背包經理”的服務精神，建立“與溫度、鄉村、愛”的合作關系。這種“告密者”反映了農民和商人的人氣和地理優勢。農村信息化的重要性是由“拆遷”和“亂序”的人際交往方式決定的。特別是在“非標資產”和“非標資產”的情況下，依靠“軟信息”獲取貸款更為有效，主要措施有：增加當地和當地人員的招聘;建立和完善農業區、園區、商圈“重點聯系”的多種溝通機制，利用農村商業銀行服務帶動村委會、工業園區、商圈的發展。

營銷活動“走進農村”和“走進社區”與金融?！八拓浬祥T”是一種不可替代的競爭優勢。要充分利用遠程銀行、網上銀行、移動銀行和“山寨到鄉”線下網絡服務，必須在社區開展多元化的主題營銷活動，逐步加強農村服務站和社區銀行的定位，打磨“寬服務農村”的金牌。

2.4服務內容

建立以客戶為中心的服務理念。銀行業的持續競爭優勢來自于一定規模或具有獨特特征的產品和服務的忠誠客戶群。銀行產品和服務具有明顯的特點，易于模仿。因此，只有真正把客戶的需求放在心上，緊跟客戶的需求，才能改變大型銀行零售業轉型的基石。

創建“安靜”的場景服務。在各類民生服務中，農村商業銀行應根據目標群體的優先級、政府服務需求和產業金融的結構特點，梳理客戶需求，塑造用戶形象。通過與第三方合作或自行構建場景，有選擇地在G、B、C三個領域進行場景實驗：例如，利用當前“農村數字政府”的機遇，為規劃地方政府提供的政府服務提供依據;為當地生計和特色農業產業開展了供應鏈融資或電子商務營銷活動;有人有選擇地進行了一次嘗試。智慧交通、智慧學校、智慧廚房等民生場景。

結束語

在農村商業銀行的資產管理方面，當前最大的挑戰在于大型銀行普惠性金融業務崩潰后，商業銀行零售業務的持續擠壓和“擠壓”甚至“挖掘”。目前，大型銀行業務崩潰所形成的競爭態勢，一方面反映了利率市場化的深化，另一方面也有助于擴大普惠金融市場的深度和廣度;另一方面，它對許多涉及多個領域的人有著深遠的影響。這需要時間來證明，但對農村商業銀行零售貸款業務來說，這是一場“無法忍受的”戰爭。

參考文獻：

[1]張偉， 張國春. “新常態”下做好農商銀行信貸營銷工作的幾點建議[J]. 北方金融， 2015.

[2]王倩. A農商行小企業貸款風險管理研究[D]. 暨南大學， 2015.

作者簡介：

姓名：吳登平;性別：男;出生年月日：1982年7月19日;籍貫：山東省莒南縣十字路鎮大曲流河村;民族：漢;學歷：本科;職稱 ：中級經濟師;研究方向：金融。