于剛：因為對資本理解的淺薄我交了高昂的學費

控制權非常重要

經營1號店的時候，我們因為對資本理解的淺薄交了學費，在融資過程中，逐漸失去了控制權。融資的時候寧可放慢速度，也不要失去控股權，有時候，欲速則不達。公司以為引入了投資者會有更快的發展，但投資者往往與創始人的發展戰略意見不一致，反而導致增長的停滯和戰略難以順利實施。

公司融資時，盡量不要有一票否決權。一旦有一票否決權，未來要進行收購并購或者開展其他重要的決策事項，很容易因為一票否決權無法實現。

創業的歷程讓我們深刻理解到控制權的重要性，因為它直接決定公司戰略的實施和決策的速度，以及公司是否能夠長期健康發展。如果過早被資本約束，公司可能失去實現遠大愿景的能力。因此，我們在創建1藥網時設置了超級投票權，選擇在美國上市并設有AB股，保證了創始團隊理想的實現。

離開1號店時，就像是自己養育了多年的孩子突然要出走，非常難受和不舍。但同時我也清楚，如果我的智慧和能力不能得到充分發揮，就必須去尋找新的賽道，創造更大的價值。按照當時1號店的資本架構和決策機制，公司業務發展增速已經大幅放緩，更重要的是，如果沒有決策權和快速決策的體系，你不可能在激烈的市場競爭中成為贏家。

正確的行業+合適的定位

為什么選擇醫藥行業？因為這是一個永遠陽光、永不落日的行業。隨著人們收入的增加，首先投資的是健康，因為每個人都希望提高生命質量。第二投入的是教育，因為要學更多的知識，不僅自身要成長，還要關心孩子的成長。第三投入的可能是旅行和娛樂，讓生活更快樂。

這其中，身體是最重要的，沒有了身體的“1”，后面加多少個“0”都沒用。既然每個人都要在“1”上投入，我們的選擇就是對的。中國醫藥健康行業以12.1%的年化增速快速發展，在未來5年時間內醫藥健康行業的市場規模幾乎翻倍。在中國，很難再找到這樣高增速的行業，這也說明了醫藥健康行業的價值和重要性。

互聯網醫藥健康行業很難、水很深。就是因為“難”，才給了我們攻克的機會，在成功攻克后，才會有成就感和護城河。如果只是一個簡單的模式，要么別人已經涉足，不會給我們機會;要么很容易被復制，難以產生大的價值。

互聯網醫藥健康能解決一切問題嗎？肯定不能。大量疾病，尤其是初犯的疾病，都需要患者去醫院做檢查。醫院能夠提供驗血、X光、CT等各項檢查，中醫還要把脈，這是互聯網難以解決的。

所以從最開始，我們就要清楚公司的定位。我們聚焦需要續方的慢性病群體，這個市場已經足夠大。中國的三大慢性病（高血壓、糖尿病、心腦血管病），每個病種都超過了一億人。

解決行業痛點

造就核心要素

在這個行業我們的核心成功要素是什么？

首先，從事互聯網醫藥健康，要有高效的智能供應鏈。中國有六千多家藥企、超過48萬家終端藥房、1.4萬多家中間流通商，最大的連鎖藥店占市場份額不到2%，把中國所有大型流通商的市場份額相加都不到30%。而在美國，三家連鎖藥店巨頭就占據85%以上的份額。因此，行業呈現高度碎片化。

藥品銷售有分銷、批發、醫生、醫院、零售等環節，但作為終端消費者，無法知道每一環節的操作細節，導致低效和不透明。我們所做的，就是提高供應鏈的效率和透明度。111集團具有業內高效的智能供應鏈。首先，從藥企直采，然后直接提供給患者或者零售終端，省去所有中間環節。“1藥網”的價格與平時從藥店購買的價格之間，平均有10%-20%的差額。

其次，要充分利用數據和科技。我們會給顧客打一百多個標簽，知道顧客的行為和畫像，實現精準化營銷和個性化服務，極大提升了效率。

平均一個患者去醫院要花三小時時間，但問診時間平均下來只有七分鐘，做各項檢查的時間大概半小時，其余所有時間全在等待或者花在了路上。又比如，患者在外地，要去大城市三甲醫院看病，如果患者有慢性病如心腦血管或者搭了心臟支架，可能需要終生服藥。如果每次服藥都要再千里迢迢去醫院，找醫生開處方，每個處方有效期只有30天，非常浪費時間。通過互聯網醫院在線診療獲取電子處方，并送藥到家，可以省卻所有無效時間和費用。

再次，從事互聯網醫藥健康，要有專業度，并且能夠抓住時機。互聯網醫藥健康市場巨大，目前處于初期階段，競爭也沒有進入白熱化，是非常好的發展時機。另一方面，醫藥健康具有高度專業化的特點，并非每個企業都能涉足并能立刻打敗競爭對手。與國際藥企合作也需有完整的流程以及合規性要求，同時還要與內部各個部門達成一致。落實具體合作細節時，國際藥企還會前來做詳細的盡職調查，一遍遍看數據、系統、流程等。

我們和150家國內外知名藥企達成戰略合作，包括拜耳、輝瑞、禮來等，這其中的每一家企業，我們都花了好幾年時間溝通。不論阿里、騰訊或者亞馬遜，誰要涉足互聯網醫藥領域，都要花費同樣的時間，并不是花錢或者企業規模大就能省略這一過程。

凡事都要做到極致

我是一個追求完美的人，我認為一切事情都要做到極致，才能展現真正的能力。我有非常強烈的競爭意識，做一切事情都希望能贏。

我對下屬也是同樣的要求：凡事要做到極致。如果你是來混一份工作而不是干一份事業，就不要來。企業不是養老院，更不是慈善機構。在1藥網，如果有人開會講一些很虛的詞，比如說到下個月的目標，有人說“我盡量、我努力”等大家聽了也都會嘲笑。

我們要的是實實在在的匯報，要有數據支撐，不能說這個季度有顯著增長，而要說較之于上個月，本月營業額從A增長到B，與往期相比，增幅孰高孰低，是否達到預期，原因包括幾點，對于沒完成的任務你的行動有那些。

我經常要求大家，開會時不要放一頁PPT或者空談，要先說亮點和不足，以及打算做什么。我們已經足夠放權給各層級的管理者，所以我們要聽的是最后達成的結果和行動計劃。

多數的一線工作我都做過，包括倉庫收貨、入庫、上架、揀貨、分揀、包裝、送貨，我也做過客服以及公司的地推。帶領大家一起創業，我希望盡可能了解各個環節，做到心中有數，了解一線也能幫助我做出明智的決策。

在戰場上，即使士兵再有激情，也不能讓他們平白送死。當小伙伴們知道自己能打勝仗，并且凡事都有做到極致的職業操守和創業激情，就能形成非常好的氛圍。

在半小時內完成會議

高效非常重要。我曾經在亞馬遜工作，在那里學到了小團隊快速決策的柔性管理方式。亞馬遜將小團隊叫做“Two Pizza Team”，指兩個披薩就可以喂飽一個團隊。

通常而言，每個團隊不超過12個人。每個“披薩團隊”長期為一件事負責，要把這一件事做到最好。比如有團隊負責管庫存優化，就一直做庫存優化;有團隊管網絡優化，就一直做網絡優化;有團隊負責顧客承諾，就一直堅持如何把承諾越做越精準，服務越做越好。每個團隊自身就具有決策權，不是重大戰略決策不需要請示上級。

在亞馬遜，開會前，會議召集者要寫一份不超過六頁紙的會議需要討論的話題，包括會議討論的內容以及主要問題和建議。在會議最初的5-10分鐘，通常都是讀這一份文件。讀完之后，大家用20分鐘時間討論并拿出解決方案，保證會議在30分鐘內完成。

我也曾在戴爾工作。亞馬遜開會不用PPT，而戴爾溝通要用PPT，但是戴爾規定，PPT必須在三張幻燈片內，將所有的主要內容講完，其余內容補充在后面作為附錄。如果有人提問就翻過去，不問就跳過。戴爾的效率也非常高，總部最高管理層有任何決定，都會在24小時內傳達給全球所有員工。

戴爾、亞馬遜的管理和執行力都是一流的，111集團現在還在初期，雖然成立了10年，但我們全身心投入的時間只有5年，我們還需要做得更好，包括是否所有目標都使命必達，是否說一不二。

在業界，111集團的執行能力還是不錯的。我們召集會議的要求是：開會時，任何鋪墊都不要，直接說今天會議的主題，包括哪些問題、建議，以及需要討論的元素。對于合適的方案，我們向前推動，若不合適，就給出建議。我們也經常站著開會，速戰速決。