以改革求突破以創新求發展中國船舶集團大力推進混合所有制改革

肖雪 蔣日富

山西汾西重工有限責任公司（以下簡稱“汾西重工”）將混合所有制改革作為破解民品產業發展難題的“金鑰匙”，探索推進不同模式混合所有制改革，建立完善市場化經營機制，推動企業由重規模向重效益、由粗放式管理向精細化管理、由被動管理向自主管理的轉變，推動了民品產業改革脫困，發展質量顯著提升。

針對虧損主營業務，通過組建國有控股混合所有制企業，推進改革脫困

2015年9月13日，黨中央、國務院聯合下發《關于深化國有企業改革的指導意見》（中發〔2015〕22號），從員工持股的角度鼓勵采取出資新設方式推進混合所有制改革。2016年8月2日，國資委發布《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》（國資發改革〔2016〕133號），強調堅持增量引入，鼓勵采取增資擴股、出資新設方式開展員工持股，并保證國有資本處于控股地位。從國家政策基礎來看，鼓勵增量資本混合所有制改革模式，國有企業可以通過與一個或多個非國有企業興辦新企業，共同開發市場業務，做大市場蛋糕實現國有資本增量發展。中國船舶集團所屬企業采取投資新設方式進行混合所有制改革，在推動產業優化重組和提質增效中發揮了重要作用。

山西汾西機電有限責任公司（以下簡稱“汾西機電”）是汾西重工全資子公司，是國資委掛牌督導的“僵尸企業”。汾西機電的氣體業務和汾西重工的熱能工程事業部連年虧損，發展質量不高。為此，汾西重工將這兩個主營業務分離出來，通過組建國有控股混合所有制企業實現改革脫困。

組建山西皆利氣體科技有限公司（以下簡稱“皆利氣體”）。其中，汾西重工和汾西機電以存量資產、技術等評估作價出資1350萬元，持股45%;引入3個上下游戰略投資者以現金出資1350萬元，持股45%;核心業務骨干持股以現金出資300萬元，持股10%。公司不斷完善法人治理結構，實施全員競聘上崗及“以崗定股”，妥善安置富余人員。新的企業擺脫歷史包袱，全身心投入企業生產經營中，轉入了良性發展軌道。

組建山西汾西熱能科技有限公司（以下簡稱“汾西熱能”）。汾西重工以相關資產作價出資400萬元，持股40%;引入產業戰略投資者以現金方式出資260萬元，持股26%;核心業務骨干以現金出資340萬元，持股34%。公司建立完善現代企業制度，通過董事會設定經營責任、委派財務部門負責人等方式進行管控，經營團隊轉變身份，負責具體生產經營，實現由以前汾西重工安排下壓生產經營到積極主動要生產任務的轉變，企業的經營活力、績效水平以及職工的積極性得到進一步提升。

針對優勢主營業務，通過深化混合所有制改革，加快發展步伐

“增資擴股+員工持股”是中國船舶集團混合所有制改革實踐中存在的典型模式。通過增資擴股方式引入有實力的、愿意與國企綁定成為戰略和利益共同體、深入參與企業治理和經營的戰略投資者，可以實現資本實力的增強、產業的拓展、價值鏈的補充完善，進而做強做優做大主業。同時，引入戰略投資者可以刺激和推動企業法人治理結構的完善和體制機制的變革，形成以市場化為導向的董事會決策和管理層經營管理機制，有利于企業長期發展。

汾西重工控股混合所有制企業無錫賽思億電氣科技有限公司（以下簡稱“無錫賽思億”）由汾西重工與來自英國劍橋大學的博士團隊聯合創立。無錫賽思億處于做大時期，但公司直接融資困難、資源投入不足，制約了發展速度。為此，公司決定抓住“雙百行動”改革契機，引入戰略合作者及外部資本，實施博士團隊和經營業務骨干持股，健全完善激勵發展機制，強化激勵加快發展。

選擇合適的戰略投資者。為更好地開拓市場，創造良好的經營業績，在戰略投資者的選擇上傾向于有共同發展理念、經營發展能力強、能提供市場及資源支持的上市公司和國有企業，同時引進包括船東、供應商上下游企業的重要經營管理者、掌握船舶動力行業技術的技術專家或民營資本，借鑒民營企業在市場開拓、組織管理等方面的優勢，推進提升企業經營發展實力。

進一步推進員工持股。為了穩定職工隊伍，留住優秀的核心人才，提升骨干員工積極性，公司通過定向增發，在引入戰略投資者的同時，實施了核心骨干員工持股，實施完成后員工持股比例為25.03%。定向增發后仍保持國有企業控股位置不變，依靠國有平臺及資源，在項目上推進過程中、在市場開拓方面也更容易得到認可。

強化價值評價，維護國有權益。加強與審計評估機構的溝通，通過確認市場規模、發展狀況及未來的發展預期，合理確定增資中總股本及每股價格，確保本次國有不出資的情況下仍為大股東;同時，加強與產權交易管理機構的溝通協商，實行6家意向投資者組成的聯合體參與投資，確保項目投資順利實施。

針對非優勢主業，通過組建國有參股混合所有制企業，實現輔業退出

“非優業務，嫁接混合”是中國船舶集團大力推進混合所有制改革過程中總結的實踐經驗。在國有資本布局優化和結構調整新階段，強調聚焦主業實業，同時也要逐步剝離非主業和非優勢業務，積極處置和盤活低效資產，實現資本的有效流動和再配置。對于企業內部存在的無法突破發展天花板的輔助業務，如果能夠有效對接外部市場，讓渡控股權，保留參股權，也有可能走出一條國有資本保值增值的創新之路。

汾西機電的電器事業部是汾西機電的主要虧損源，為非優勢主業，汾西重工原決定停止該業務并分流安置人員，止住出血點。但企業骨干員工對業務還抱有信心，愿意出資共同推進改革脫困。為此，汾西重工決定組建國有參股混合所有制企業山西汾西電氣有限公司（以下簡稱“汾西電氣”），其中，汾西重工以固定資產作價出資340萬元，持股34%;引入煤礦領域內民營戰略投資者以現金出資300萬元，持股30%;原骨干員工以現金出資360萬元，持股36%。新公司吸納了原電器事業部人員，實現職工妥善安置。

汾西重工探索建立差異化管控模式。按照公司法建立現代企業制度，企業生產經營由董事會授權，經理層自主開展生產經營，并接受董事會考核;優化用人管理，強化員工收入與業績相掛鉤，形成了員工能進能出、收入能增能減的管理體制;汾西重工通過投資分紅、監事會檢查、委派財務部門負責人等方式對新公司運行情況進行監督。

公司成立后，積極加強市場開拓和成本管控，不斷加強技術研發，提升產品的附加值，同時爭取相關的政策扶持，經營績效初見效果。2019年實現凈利潤為198.75萬元，分配利潤160萬元，國有股東實現分紅54萬元，2020年實現利潤總額230萬元，實現了穩定增長。通過實施混合所有制改革，虧損業務得到止血，并實現“反哺”，實現人員的妥善安置，實現了多贏發展。

深入推進混合所有制改革，是國有企業改革發展的重要方向。實踐證明，準確掌握混合所有制改革的政策要義，在混資本和改革機制上下足功夫，充分發揮混合所有制改革的優勢，將有力推動國有企業高質量發展。