有企業降低成本的途徑分析

焦振波

本文主要探究國有企業降低成本的途徑。研究過程中，以國有企業降低成本重要性切入，分析可增強國企競爭力、增加國企利潤、保障國企生存發展，以此為研究基礎，結合當前國有企業成本控制存在問題，提出解決對策，以期為相關工作者提供有益借鑒。

一、前言

隨著社會經濟發展，我國政府加大簡政放權力度，使得市場經濟愈發活躍，且經濟新常態下對落后產能加速淘汰，催生出諸多新產品、新技術、新模式與新業態，削弱了投資與要素驅動優勢，市場競爭愈發激烈，為國有企業帶來了更多機遇與挑戰。在此種情況下，國有企業為了實現發展與生存，則應當提高經濟效益，降低各個環節成本。以此可知，成本控制已經成為國有企業今后管理工作的重點。

二、國有企業降低成本重要性

（一）增強國企競爭力

在市場經濟環境下，其本質而言屬于市場競爭機制，與計劃經濟體質不同，所有企業均以平等地位投入至市場競爭中，政府僅負責監管，不能行政干預或計劃指導。而在此種情況下，國企能否在現代化競爭中發展壯大，在于是否能夠承擔服務或產品生產供應，滿足以客戶為主的市場，獲得更多市場優勢。為了競爭中能夠以低廉價格獲勝，則必須降低成本，降低價格，進而通過擴大基數的方式提高自身競爭力。

（二）增加國企利潤

國企任何情況下降低成本均可增加利潤，即利潤=收入-支出，收入不變下減少支出成本即可增加利潤;收入增加則減少成本可提高利潤增長效率;收入降低減少成本可減輕降低利潤速度。

（三）保障國企生存發展

國企在經營中面臨諸多問題，包含經濟環境逆轉、同業競爭、職工要求改善薪酬等，內外部壓力較大。為抵御內外部壓力，則國企應當在提高產品質量、增加產銷量、創新設計產品基礎上降低成本，即可擴大銷售，穩固基礎經營。

三、國有企業成本控制存在問題

（一）成本管理意識不足

國企在以往計劃經濟體制下，政府作為控制成本的主體，其成本控制在于完成指標，未能認識到成本控制與自身發展息息相關。在市場經濟下實現了政企分離，國企不再接受政府直接管理，加大了自主經營權，自負盈虧，參與到市場競爭中，此種轉變未能使國企迅速適應，導致其成本控制意識較為薄弱。一方面在于管理者缺乏市場觀念，未能根據市場環境變化制定成本控制決策，且管理者流動性強，易產生短期決策行為。另一方面則是財務人員水平有所不足，專業知識不扎實，對于成本管理同樣造成影響。

（二）信息真實性有待提高

成本控制信息失真主要體現在以下幾點：第一，部分管理者為謀求私利，不計或少計成本，導致賬目混亂、信息失真、虛盈實虧，報表賬目與產品成本無法將企業成本反映出來;第二，當前成本管理制度以產品為核算對象，僅能掌握產品成本，無法將各部門成本責任納入其中，內部缺乏評價業績依據;第三，國企盡管已經初步進行信息系統建設，卻未能將其應用在整體環節，或是各部門系統模塊缺乏銜接性，統計數據、生產管理仍存在人為主觀現象，造成信息失真，對于經營決策造成影響。

（三）分工過細機構復雜

國有企業當前分工愈發驚喜，對于內部協作管理提出較高要求，也提高了企業管理中的協調成本。并且，分工過細也會造成企業管理向復雜化發展，浪費人力資源，提高了成本。同時，該問題還會造成機構復雜，提升管理費用，盡管通常不將其計入至生產成本內，但同樣會對總經營成本造成影響，以成本控制層面而言不提倡該做法。在市場及科技逐步發展下，也應當隨之調整管理機構，否則龐大的管理團隊、降低的工作效率均會制約國企發展。

（四）內部控制需健全

國企當前在內部控制方面仍有不足，主要是在于未能構建完善內控體系。一方面在于管理者未能深入了解內控內涵，僅認為其具有監督作用，內部缺乏健康價值觀與良好文化氛圍。另一方面則是監督力度不足，國企可分為內外監督，外部監督主體為社會與政府，但監督機構管理分散、標準不一、功能交叉。無法良好銜接，難以達到目的。而內部監督主體以監事會與內部審計機構為主，在監事會中通常會受到董事會控制，缺乏一定獨立性，無法形成有效監督。

四、國有企業降低成本的措施

（一）實現全員參與

國企在發展中僅靠壓低費用或省錢難以達到良好降低成本效果，且部分剛性開支節省成本空間較為有限，應結合產品行業戰略方向，跟上時代發展步伐，尋找產業價值控制關鍵點，從成本管控重點環節切入，摒棄以往單一控制成本方法，采取戰略性成本管理措施，強化人員成而不能意識，構建現代化成本管理理念，保證產出投入比例均衡，投入成本費用與其獲利能力相符（研發設計投入與產品收益配比）、經營收益與成本匹配、營銷售后與產品市場增長率匹配等。為此，則應當建立成本控制責任中心，分解上述指標，推動全員參與其中，從上游商業活動開始落實到整體過程，做到人人參與，制止徇私舞弊，將過期管控重點從事后財務反饋生產成本數據，向前推移至供應與生產中，實現全過程監控，抓住整體產品從投入至產出的生產周期，且總結監督各環節成本執行及偏離情況。同時，將動態與靜態成本控制相融合，不僅管理國企成本靜態數據，還要深入分析陳哥不能變動前因后果，實現動態化管理，其中包含戰略成本管理、作業成本管理、質量成本管理及項目成本管理，還需對稅收成本、沉沒成本及機會成本綜合考慮。

（二）建立信息系統

國企在成本控制中，為提高成本信息準確性，解決各部門信息系統銜接性不足問題，則應當結合國企實際經營情況，構建統一信息架構，做好功能設計工作。該信息系統主要功能如下：

第一，定額預算系統。預算可量化行為計劃，有助于人員貫徹和協調計劃，通過預算有助于管理者制定可行性降低成本措施。該系統包含定額管理與預算管理。在定額管理中，包含設備、材料、人工及電子化定額手冊，有助于人員管理查閱;預算管理則實現網上材料、經營等各種成本預算管理，且根據執行預算情況對其進行調整。

第二，物資管理系統。國企實施精細化、信息化成本管理模式，對于企業各個環節物資提出的數量、空間及時間等進行規范，做到有效銜接，該部分環節包含倉庫管理與材料核算。倉庫管理模塊負責材料收發存記錄，對庫存消耗進行實時統計;材料核算則擁有網上材料申領及查詢材料應用計劃功能。

第三，設備物資系統。設備物資可通過生命周期管理模式，構建動態庫存管理系統，將使用物資過程可能做損耗物資本身過程，使用時間與任務性質決定損耗程度，在系統中根據損耗程度對其庫存狀態進行調整，一個循環后盡管其數量并未產生變化，但庫存狀態可將物資是否仍處于可循環應用周期反映出來，如此反復，直至完全消耗該物資。

（三）整合組織機構

國企在經營管理中，任何不必要組織機構與工作流程均會增加其成本，造成不必要支出。所以，為了降低成本，則應當對當前組織架構合理性及工作流程必要性進行深入研究，且在此基礎上，對國企競爭優勢加以分析，明確核心任務目標，將繁瑣的工作流程取消，重新調整組織結構。在具體實施中，抽調生產人員、管理層、科研人眼組成改革領導小組，全面、細致的調研企業，結合企業情況根據不同系統、專業層面做出總體規劃以及分批分期實施計劃表，尤其是同一系統內后期服務、輔助生產等機構應當統一規范。并且，組織結構是根據專業分工，其由緊密協調的管理、部門、車間、銷售、科研、技術、生產等人員構成，在調整過程中，還應當根據生產工藝、職能、技術水平、生產性質及人員素質，結合經營、生產、科研等活動相對獨立性與可分割性加以劃分，使得各部門可構成鏈條式結構，做到環環相輔，將工作周期縮短，提高工作效率。而在強調人員分工基礎上，還應當注重部門人員協調工作，分析基層人員是否疊加分工、重疊配制、順暢協作等，將上述關鍵點把握好，通過調整內部組織結構，即可實現左右上下密切聯系，簡便程序，發揮國企綜合組織協調能力。

（四）成本控制前移

國企在成本控制中，為進一步降低成成本，立足于上下游價值鏈實現成本管控。

第一，將現代企業降低成本重點移到產業鏈前段，及降低成本重點從生產階段顯性資金投入前移至隱形產品設計極端，且分析調查產品可行性研究報告，構成立項報告，在前期研發設計等投資決策中，根據報告了解投資后產品生產及銷售獲利能力及生產成本高低。前期如若戰略決策失誤，則必定會導致后期投產節約開支，弱化國企競爭力，反之，在戰略上對產品新型技術加以分析，以現代化手段將成本降低，即可有效避免后期生產損耗，實現物力與人力的解放，提高生產效率，實現降本增效與開源節流，提高企業市場競爭力與盈利能力。

第二，國企在當前環境下，需以市場需求為依據進行成本管控，設定目標成本時投入最小資本獲得最大盈利，客戶對產品新技術、性價比、新設計需求較高，滿足客戶差異化需求，即可提高產品市場占有率，增加利潤。因此，應當在產品設計中適當融入高科技技術，在滿足市場需求的同時降低成本。

（五）健全考核機制

國企需建立成本控制、預算、核算及考核制度，加強財務人員綜合素質，保證其熟悉生產環節及各流程，成本管理型財務人員，從反饋時候財務成本轉變為事前、事中、事后全過程成本數據管控。每個年度與季度下達成本績效考核目標，將員工績效與成本效益相聯系，做到責任到部門與個人，使得人人重視成本管控，對降低成本措施執行進行監管，提高成本控制水平，進而促進企業綜合實力的提升。

五、結語

綜上所述，國有企業降低成本屬于復雜的系統性工程，對國企生存發展至關重要。以國企而言，強化成本控制，能夠有效提高競爭力，可從實現全員參與、建立信息系統、整合組織機構、成本控制前移、及安全考核機制的方式，結合企業實際情況，實現動態化成本管控，進而提高國企綜合實力。

（作者單位：西山煤電（集團）有限責任公司機電廠）