平衡計分卡視角下H公司的全面預算管理應用研究

馮愛民

在企業管理中，更多地應用了全面預算管理，將企業資產、資金、其他內部資源更合理地配置起來，確保企業各種資源的其效能得到合理有效發揮;能夠保證應用過程中始終處于持續性、動態性、長效性的監管，能夠確保企業戰略得到正常實施，還能提高企業員工職能有效發揮，企業風險有效管控。但是，隨著經濟運行模式、運轉效率不斷提升，信息化程度愈來越高，內外信息交換的深度和廣度越來越強，對全面預算管理提出了更高的要求。本文試著從平衡計分卡這一企業戰略管理實施工具入手，力求有效克服全面預算管理的不足之處，有效增強企業戰略實施的長期保障。文章在實證部分，從H公司入手，簡單闡述引入平衡計分卡的全面預算管理的具體應用。

當前世界，經濟發展的步伐已經步入全球經濟一體化和經濟發展高速化，企業謀求生存和長期發展，就需要不斷地完善管理體系，因此，包括世界500強企業在內的管理人將目光投向了全面預算管理。自1990年來，國內企業不斷認可并開始進行全面的預算管理，隨著新世紀的到來，國內經濟制度也更加健全，市場經濟體制為企業管理的良性發展提供了更加公平、更加開闊的舞臺。尤其是在政府積極推行預算管理理念的環境之下，相關政策的出臺、專家學者的聚焦，共同助推全面預算管理的日趨成熟。但是，企業之間的競爭也更加激烈。企業簡單應用全面預算管理的理念已經無法滿足需求，全面預算管理無法充分發揮其全面性、合理性和科學性。在當前的全面預算管理的研究中，有學者提出，企業全面預算管理融合平衡計分卡的理念，從平衡計分卡所包括的四個維度入手，可以更好彌補企業全面預算管理中存在的不足，從而提升企業的整體管理水平。

一、我國企業當前全面預算管理的應用情況

全面預算管理通過在預算編制、預算評估、預算執行以及預算考核等工作中發揮控制職能、計劃職能、協調職能和激勵職能，實現企業的價值理念戰略規劃在今后的一段時間內得到全面預算。全面預算管理時通過對企業主要的營銷對象、運營目標、管理對象以及發展目標的建立，從而進行執行、管理、分析以及引導，能夠為我國各大企業的未來發展與長遠發展打下更好的基礎[1]。從現在我國各大企業的全面預算管理來看，全面預算管理是一個企業長期發展的重點，而很多的企業制定的預算與實際情況不相符，同時缺乏動態調整的過程，這樣往往會產生很大的偏差，全面預算管理的效果也不是很理想，可以說，出現這種情況與企業自身管理的模式有著密不可分的關系。

二、全面預算管理中引入平衡計分卡的可行性分析

（一）兩者在理念上存在共性

平衡計分卡、全面預算管理均旨在幫助企業公司實現長期目標，即企業在全面合理配置內外資源的同時，有效降低企業風險，提高戰略落實的精度和效率。不僅如此，兩者均關注企業的全局性資源，旨在全面盤整不僅局限于財務數據的各項資源，還關注外部因素所帶來的影響，具有大局觀。再者，兩者均具有考核評價指標，無論是預算根據實際情況開展獎罰，還是平衡計分卡有明確的評價指標，都體現了兩者注重管理理念的實際執行力。因此兩個管理理念之間、他們和企業戰略目標之間，都存在強有力的關聯。

（二）兩者融合在實踐中存在可行性

經濟環境產生的新變化，單純應用傳統的全面預算管理方法，其實效性正在經受著嚴峻的挑戰，傳統模式的確存在弊端。如單一成本動因所導致企業資源與費用無法有效及時配比;評價指標過于關注內部數據，很少對產品質量，客戶反饋形成互動;戰略管理嵌入不深，導致短期目標與長期發展目標不能協調統一。平衡計分卡則可以通過關注財務、客戶、 內部運營、 學習與成長等四個維度，彌補全面預算管理的不足。即平衡積分卡的全局視角，是建立在全面預算管理所關注的指標之上，相互存在數據可共享、手段可復制、評價可借鑒的特質，財務因素與非財務因素相結合，企業內部因素和外部因素同時得到關注。因此，平衡計分卡可以成為全面預算管理在助推戰略實現的有效工具，二者的結合是可行的。

三、H房地產公司在目前全面預算管理的現狀

H房地產公司組建于2012年，屬于本地企業。其創始者憑借早期建筑行業從業經歷，取得一些成本控制優勢和政府協調優勢。但是隨著企業拿地越來越多，銀行資金壓力越來越大，其內部資源未能得到整合、管理制度不健全的弊端顯現出來。企業的財務費用高居不下，管理費用逐年上升，企業面臨可能虧損的風險。具體表現如下：（1）實施全面預算管理的基礎性工作不扎實。如科學合理的預算方法、預算標準、行業歷史數據以及其他對標企業數據收集不夠，客戶反饋數據缺少實際調查，導致預算的來源難以保證。（2）實施全面預算管理的工作方法不科學。企業通過勾稽關系簡單的預算表格，憑管理人員的經驗和往年數據進行預測，尤其是重點項目、關鍵指標的預測缺乏有說服力的推導過程涉及。（3）實施全面預算管理的組織不健全。企業該崗位的人員流動性大，主要人員對此重視不夠，臨時性、不相干事務經常安排給該崗位人員，重要會議還未能列席會議，發表專業意見。（4）實施全面預算管理的制度不完善。還沒有建立完整的不同期間的預算標準、不同費用的預提制度、預算管理工作流程，還存在執行上的隨意性，過程不受控，結果不具有預期性。

四、平衡計分卡在全面預算管理中的應用策略

（一）確定H公司的戰略目標

確定H企業的戰略目標就是確定H企業的未來發展方向，能夠將企業的宗旨與使命，即“創造舒適生活”具體化。企業管理者可以應用平衡計分卡，應該明確自身的戰略目標，明確企業未來的競爭地位、發展規模、業績水平等等，如“企業項目開發力和經濟實力躍居本地區前三名”。同時，要分析企業所面臨的內外部環境以及目前面臨的主要威脅，也要弄清自身的資源優勢與劣勢，然后在這個基礎上制定相應的職能戰略與業務戰略。此時平衡計分卡應該充分結合起來，體現在戰略目標中。比如，在企業的財務目標方面，保證企業始終盈利的基礎上，必須加入相關核心資產的回報率、銀行貸款的投入產出率、業務宣傳費的在不同媒體分配情況等指標;在企業的客戶反饋方面，在爭取公司未來的市場份額及提升企業的競爭力的目標方面，必須加入客戶滿意度定性定量指標、客戶“老帶新”獲客力等指標。最終，將戰略目標進行分解，最終制定出實現戰略的具體措施，如在與政府關系的處理上、取得銀行信貸支持方面、保證產品質量和客戶滿意度反面如何具體操作，確保戰略目標的有效實施。

（二）四個維度子目標與全面預算管理的融合

運用平衡計分卡，就是要從H公司的經營管理者到各部門人員，確定出四個維度中每個維度的具體定量目標，強化其得到實施。H公司五至十年的戰略目標分解到每個年度的每個維度，使實施人員了解業績評價依據，明確工作的結果。下面分別從四個維度來具體說明。

在財務預算編制的過程中，必須考慮各財務維度指標的融合，從管理會計工作入手，使用非財務人員也能充分理解的評價指標和勾稽關系，同時要定性的采用非財務維度指標，與財務數據的融合，以保證預算的目標充分體現出企業的整體戰略目標;在戰略實施中，要結合學習維度與成長維度等維度的指標，確定企業資金的渠道來源與投資方向，關聯財務費用與投資收益的關系，控制投資規模過大或資金出現缺口的風險區間，確保投資回報率和風險承受能力;在客戶反饋方面，要從客戶角度維度出發，制定出企業如何宣傳、如何獲客、如何打造周邊產品的有效措施，并編制出年度銷售預算。可以看出，只有四個維度在全面預算管理過程中充分得到體現，企業戰略目標才能得到有效的分解和落實。同時，四個維度的定性指標，需要全面預算管理給予數據支撐和過程動態管理。企業戰略目標實施則能在兩者的融合中得到更具體、更準確地展示。因此，兩者的不同維度、不同指標互為因果，相互促進，相輔相成，相得益彰，其共同作用力的發揮，促進企業的長足發展。

（三）基于平衡計分卡的H公司預算制度建設

好的制度能激發企業活力，提升員工的積極性和創造性。在設計H公司預算制度時，要保證預算編制流程一以貫之，必須理順全面預算管理的程序。H公司目前是采用家族式的集權管理制度。全面預算管理的目標就要摒棄家長制管理模式，建立以董事會集體決議的管理制度，即由高層管理者根據企業使命制定公司戰略目標，下級分解并在自己的職權范圍內負責執行。對H公司而言，可采取各個部門協作的預算模式，圍繞平衡計分卡的四個維度，在各自的職權范圍內，共同編制基于平衡計分卡預算管理目標和指標。執行過程和結果的控制離不開對其進行分析。分析結果可以作為評價執行效果和改進提升的重要依據。分析工作必須圍繞四個維度分別做出。即在每個維度上，都要設置一些主要指標和若干輔助指標，消化公司的總業績目標。平衡計分卡還要求每個維度的每個指標，尤其是重要指標必須執行動態管理。

（四）基于平衡計分卡的預算機構建設

H企業應當設置一個專門從事的全面預算管理的部門，制定專門討論研究全面預算管理的崗位制度。這個機構的人員必須是企業的管理層以及部門的主要負責人，既可以在預算規劃中決定方向，讓預算管理在其他工作規劃中得到體現;也可以預算實施中堅持原則，讓工作過程充分展示預算管理的羈束;還可以在執行評價中擔當負責，可以通過其結果反饋促進預算管理在戰略目標實現過程中的作用發揮。

綜上所述，平衡計分卡是一種堅持全面視角、不斷優化、結果導向的管理理念，在與全面預算管理這一量化衡量為主的管理工具在推進企業戰略方面充分的融合和應用，在四個維度上細分，在過程管理和結果評價中體現，不僅能夠制定更符合企業實際發展方向的戰略決策，還能充分體現出平衡計分卡和全面預算管理這些具有先進性、科學性的管理理論的價值。

（作者單位：湖北宜化集團有限公司）