地市級媒體“報臺合并”的實踐策略與機制研究

郭珺

摘要：地市級“報臺合并”現象在近幾年備受學界和業界的矚目，已經完成“報臺合并”的媒體組織其經驗和教訓也對其他正在開展或計劃開展“報臺合并”的城市有一定的參考借鑒意義。本文探討了多家地市級“報臺合并”案例在流程、機制、管理等各環節的融合經驗，總的來看，“報臺合并”過程中要做好組織結構的調整，事業與產業的區分，業務流程的再造，以提升管理效率，產業反哺事業，推出更多融媒精品。

關鍵詞：報臺合并 媒體融合 地市級媒體

近兩年來，全國“報臺合并”的案例越來越多，包括紹興、淮北、珠海在內的20余個地級市的“廣電+報業”案例不斷探索媒體融合的新路徑。在這個過程中，各地市在各種各樣的問題和困境面前，紛紛展開各自的探索并不斷嘗試打破原有發展模式和體制機制，積累了大量的寶貴經驗，為其他地市級媒體展開類似的嘗試提供了一定的參考借鑒。

一、組織結構調整，提升管理效率

我國廣電部門和報業機構的組織框架基本特征就是縱向分權與橫向分工，這種科層制的組織架構在工業經濟時代有它的優勢，但在信息即時傳播的移動互聯網時代就難免暴露出其靈活性差、協同性差、創新性差等弊端，從而進一步造成決策混亂、行動遲緩、貽誤時機等問題。這也恰恰是導致近年來地市級廣電媒體和報紙媒體在各類新興媒體和全國性媒體的多重包圍之下生存越來越困難的重要原因。因此，“報臺合并”首先要面臨的就是兩家原本獨立的組織機構應該怎么合、怎么并以及怎么融的問題。針對這些問題，早在十余年前，大眾報業集團原董事長徐熙玉就提出通過建立分權型、板塊式、扁平化的靈活管理模式來進行體制機制的創新和管理流程的再造。近年來傳媒學界和業界的討論則有了更加明確的指向性，陳薇和呂尚彬進一步提出了傳媒組織機構創新的明確路徑，即打破傳統事業部制和層級式結構；搭建融合新聞生產組織結構；探索無邊界組織結構，以實現組織結構扁平化、大跨度橫向一體化、虛擬化和柔性化。在近年來涌現出的諸多地市級“報臺合并”案例中，組織機構的融合創新又一次成為大家共同關注的現實問題。

在較早實現“報臺合并”的城市中，有將日報、晚報、廣播電視臺、有線等六大廳級單位重組為一個廳級單位的融合舉措，從而形成了典型的“廣電+報業”媒體融合模式。而在近幾年的“報臺合并”浪潮中，很多地市級媒體也都參考了這一模式。以紹興為例，2019年4月，紹興市委常委會議審議通過的紹興市新聞傳媒中心（傳媒集團）組建實施方案中明確提出了“報臺合并”之后的最終架構為“三個條線、五大中心”的組織管理結構，其中“三個條線”分別為行政、采編和經營三條業務線，“五大中心”則是指在采編業務線下設采集中心、編發中心、調度中心、新媒體中心和技術中心五個二級部門。在完成“報臺合并”改革之后，兩家媒體組織原有的49個內設機構也被壓縮精簡為25個，中層職數則由之前的112個核減至75個。無獨有偶，濟源市“報臺合并”改革之后也對原有的組織機構進行了大幅度的精簡，內設機構從28個精簡到15個，中層職數由46個核減至31個。但與此相應的，無論是紹興傳媒集團還是濟源傳媒集團，都在“報臺合并”之后的組織機構改革方面體現出了業務優先的導向原則，如紹興傳媒集團增加了采編、經營兩條業務線一線崗位的員工名額，濟源傳媒集團新聞采編業務人員也從184人增加到299人。對于地市級的“報臺合并”改革，這種調整盡管距離理想狀態的扁平化和柔性化組織還有一段距離，但調整之后的新機構已經能夠極大地提升組織的管理效率和業務的協同效率。

二、事業產業分開，產業反哺事業

地市級“報臺合并”后的媒體組織，既不同于各類中央級媒體，也不同于省級衛視，其媒體融合實踐的核心目標并不是追求規模的擴張，而是重點關注如何在互聯網、移動互聯網等新技術的基礎上對本地化資源和要素進行優化配置，從而重構自身的商業模式和發展空間。這時候，就必然涉及“事企分開”的問題，“報臺合并”并不是要把廣電和報業的所有人事物一股腦兒地裝在一個筐子里就算萬事大吉，“合”之后的事業與產業分開也是所有地市級傳媒機構聚焦的重點。過去我們習慣于把新聞事業和媒體產業用一刀切的思維和方式來對待，但事實證明二者所遵循的規律有著明顯的不同甚至在某些方面還大相徑庭。這時候就需要把新聞事業與媒體產業在管理方式、人才機制、考核目標等諸多方面區分開來，避免用事業的思維做產業、用傳統媒體的思維做融合媒體。事實上，也只有做到事業的歸事業、產業的歸產業，才能確保“報臺合并”之后的新聞事業導向正確以及媒體產業發展繁榮。

在地市級“報臺合并”的浪潮中，多個地市也的確是這么操作的，其新成立的新聞傳媒中心與傳媒集團之間以資本為紐帶形成了股東與全資公司的產權關系，新聞傳媒中心負責新聞事業，傳媒集團經營產業，以事業帶動產業，以產業反哺事業。例如，三亞傳媒影視集團就將自身的產業屬性劃分為媒體、服務、產業三大核心關鍵詞，利用自身的優勢將媒體、影視、電子商務等多元化的內容創作和生產融合起來進行業務包裝，并積極引進戰略資本，全面搭建人才孵化基地，以用戶思維為業務的出發點，把自身在內容方面的優勢做大、做強、做精，從而穩步推進其商業價值的變現。再如，“報臺合并”后的紹興傳媒集團也緊緊圍繞傳媒產業鏈和生態圈確定了自己主要的產業板塊，在對廣電和報業下屬的26家公司中的10余家進行了徹底清理、關停與合并之后，逐漸形成了傳媒服務、廣告會展、延伸產業和投資業務等幾大主要板塊，從而實現了“瘦身健體、突出主業、規范運行”的根本目標，并取得了較好的產業效果，僅旗下的浙江越牛會展公司2019年就創下了8500萬營收和1200萬利潤的可觀業績。類似的，珠海傳媒集團將自身的主要業務確定為出版發行、廣告經營、新媒體、多元化以及文化產業投資與孵化五大方向，并最終組建了12家下屬公司作為承接五大業務板塊的實際運營主體，各下屬公司在自身的業務邊界范圍之內與其他兄弟公司之間建立了資源優化配置和交易內部結算機制，從而真正實現了“報臺合并”之后的產業創新經營。

三、業務流程再造，聚焦融媒產品

無論是中央級機構的媒體融合，還是縣級電視臺的融媒體建設，抑或是地市級的“報臺合并”，在解決了組織框架的頂層設計問題之后，必然面臨的一個現實問題就是如何更好地進行業務流程的再造。無論是廣電組織還是報業機構，在合并之前它們都有著各自相對比較成熟的內容創作、生產和分發流程，但“報臺合并”對原有業務流程進行解構之后，全員必須很快適應全新的業務流程，而這種重構后的流程，并不是簡簡單單地將兩家過去的流程進行相加、相減或者相乘、相除，也不僅僅是引入互聯網企業的操作方式，而是要將整個的業務流程實現數字化、數據化、融合化、靈活化、移動化與即時化，這不但是對傳媒組織內部人財物等稀缺資源的重新優化配置，也是對用戶的稀缺注意力資源與媒體的內容產品之間進行的最優匹配。通過采編業務的重組和內容流程的再造，“報臺合并”后的地市級新聞傳媒中心將會逐漸形成一個資源更豐富、能力更強大、協調更便捷的多媒體采編團隊，從而有效地實現資源有機整合、報道協同作戰、創作優勢互補的局面。

2019年9月由淮北日報社和淮北廣播電視臺“報臺合并”后新掛牌的淮北市傳媒中心就在業務融合方面進行了有益的探索。在內容表現形式和傳播渠道上，將過去兩家機構在移動端的內容發布平臺進行合并，掛牌當日上線“綠金淮北”APP作為淮北市委、市政府唯一官方新聞客戶端，以本土化、互動化、可視化為其主要特色，并將傳統的圖文新聞、廣電新聞與用戶喜聞樂見的直播和短視頻形態進行融合，不斷創新內容產品形式。在內容生產上，徹底摒棄了過去廣電和報紙各自獨立的內容采編方式，打破原有的業務流程與人才結構，組建了指揮中心、采集中心、節目中心、編輯中心和數字媒體中心等幾個二級部門。其中指揮中心主要由總編室和創新發展研究室構成，采集中心主要由時政新聞部、社會新聞部、外宣新聞部、專刊新聞部、攝影部構成，節目中心主要由電視節目部、廣播傳媒部、視覺專題部、大活動部構成，編輯中心和數字媒體中心則主要負責日報和新媒體業務。這樣，“報臺合并”之后的淮北市傳媒中心基本實現了媒體素材和信息的融合、媒體人力和資源的融合、媒體業務和流程的融合以及媒體平臺和發布的融合。

此外，紹興市新聞傳媒中心在業務流程改造方面主要采取了“中央廚房”思路，二級采編中心在“中央廚房”的理念指導下能夠較為高效地實現一次采集、多次加工、N次傳播的內容創作與分發目標。三亞傳媒影視集團在其業務流程的再造過程中，將文字、攝影、攝像、出鏡記者、電視編導、廣播記者等多樣化的生產創作角色都匯聚到新聞采訪部，從而實現了內容采編的全媒體化和內容分發的融媒體化，在新冠肺炎疫情防控報道和全國兩會報道過程中收獲了良好的效果。

四、未來：“報臺合并”的機遇與挑戰

總的來看，在本輪“報臺合并”的過程中，地市級媒體的表現尤其引人關注，除了上文提到的紹興、濟源、珠海、三亞、淮北等地市以外，還有大連、蕪湖、鄂州、湖州、晉城、張家口等城市也先后探索著他們各自的“報臺合并”之路。當然，也有研究者以大慶在“報臺合并”九年后又重新分家為例來呼吁大家冷靜對待這一現象。事實上，合有合的好處，分有分的原因，各地市在探討各自的媒體融合方向時不能照本宣科、照抄作業，而是應該因地制宜地走出一條符合自身實際情況的媒體融合之路。

傳統媒體用戶的流失以及內容消費的碎片化、移動化，使得本來已經在夾縫中求生存的地市級媒體面臨的處境變得更加嚴峻，在這樣的語境之下走上“報臺合并”的融合之路，無論對于廣電還是對于報業都是一次資源整合、結構優化、產品升級、拓展市場的新契機，合并之后的地市級媒體機構不但能夠集中人財物資源形成區域性優勢，還能夠在城市服務、產品創新、產業布局、技術提升等諸多方面獲得更多的機會，從而扭轉過去彼此之間由來已久的消耗性競爭局面，把目光真正聚焦到服務政府、服務城市和服務百姓等方面上來，堅持用戶思維、數據思維、平臺思維導向，從發展思路的層面找到突破口，從而實現做大做強輿論陣地、建設新型主流媒體的目標。

當然，對于大部分已經或者正在進行“報臺合并”的地市級媒體組織來說，合并的完成只是個開始，后續還會面臨諸如管理層分工、部門績效考核、全員認知思維提升等從整體到細節的全面融合大考驗。在這個過程中，最關鍵的是如何形成一個有改革勇氣、有創新魄力、有業務能力、有管理水平、有政治智慧、有產業眼光的強有力的管理層，唯其如此，“報臺合并”之后的新組織機構，才能夠確立新理念、創造新氣象、開拓新局面。而這對于已經形成路徑依賴的大部分地市級傳統媒體機構而言，恰恰有可能是最困難的問題。如何完美地解決這個問題，是對身處其中的地市級政府部門和媒體組織的能力、魄力和毅力的一次大考。

作者系山西工商學院傳媒學院講師

參考文獻

[1]陳薇，呂尚彬.媒介融合背景下中國報業組織結構的創新路徑[J].當代傳播，2014（04）.

[2]顏兆祥，張萍.推進廣電媒體融合的三個思維導向[J].傳媒，2020（09）.