討論如何完善EPC總承包工程資金管理及風(fēng)險控制

張凱凱

摘要：隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，我國的EPC總承包工程建設(shè)越來越多，對資金的管理越來越受到重視。在EPC總承包項目管理中，資金管控始終是重要關(guān)注的問題。基于此，本文首先分析了EPC工程總承包，其次探討了EPC工程項目資金管理中存在的問題，最后論述了如何實施EPC工程項目的資金管理，以供參考。

關(guān)鍵詞：EPC總承包工程;資金管理;風(fēng)險控制;措施

引言

從當(dāng)前的實際發(fā)展情況來看，工程項目中的EPC模式眾多，該種模式之所以能夠得到十分廣泛的應(yīng)用，是因為以發(fā)包單位和承包單位各自優(yōu)勢為出發(fā)點，能夠使得雙方互利共贏。但是隨著工程項目復(fù)雜性的不斷提高，使得EPC承包單位的管理難度也在不斷提高，尤其是對于一些涉及資金較多的項目來說，財務(wù)管理問題一直都較為嚴峻。只有對財務(wù)管理問題進行有效解決才能將EPC模式的積極意義充分發(fā)揮出來，進而推進我國工程建設(shè)領(lǐng)域得到更好的發(fā)展。

1 EPC工程總承包

EPC工程總承包項目在建設(shè)過程中，業(yè)主和總承包商之間會簽訂具體的總承包合同，將整個建設(shè)項目全部發(fā)包給總承包單位;經(jīng)過該操作后，后續(xù)工程項目設(shè)計、采購等工作均由總承包單位進行，并對工程質(zhì)量安全以及造價等問題負主要責(zé)任;工程建設(shè)好之后，要滿足業(yè)主對建筑的相關(guān)要求，通過竣工驗收，表示項目建設(shè)工作正式完成。該模式之下，總承包單位能夠為業(yè)主提供綜合化服務(wù)，效果十分明顯，獲得了很多建設(shè)企業(yè)的認可。

2 EPC工程項目資金管理中存在的問題

通過對EPC工程的定義，可以從中了解到EPC總承包單位是EPC總承包項目的第一責(zé)任人，必須承擔(dān)工程項目從開始到結(jié)束的所有風(fēng)險，包括資金籌集風(fēng)險、資金管理風(fēng)險、合同履約風(fēng)險等。同時，由于EPC工程項目合同資金流大、施工周期長、技術(shù)含量高的特點，使項目資金在施工期間的管理容易出現(xiàn)問題。在另一方面，資金籌集的來源往往是多種渠道，比如企業(yè)債券、銀行貸款、線上線下的信貸等，由此而來的風(fēng)險便是多種多樣，難以評估。這些都是現(xiàn)階段EPC工程項目在資金管理方面容易出現(xiàn)的問題。當(dāng)然，在合同履約方面，EPC工程項目資金管理同樣存在不合理的現(xiàn)象。比如EPC總承包工作內(nèi)容不象單獨的施工合同那樣，在合同簽訂時就非常明確、具體。EPC工程要求總承包方能夠充分理解業(yè)主提出的項目建設(shè)意圖，以及業(yè)主提供的事先勘測考察現(xiàn)場情況的基本資料和數(shù)據(jù)來完成設(shè)計任務(wù)，而往往存在信息不對稱的風(fēng)險，但其工程造價卻已在合同中明確，合同條款的一般規(guī)定中刪去了因為物價上漲或匯率波動調(diào)整合同價格的規(guī)定，一般情況下，合同金額不予增加，也不減少，爭取變更難度較大。

3如何實施EPC工程項目的資金管理

3.1完善管理軟件應(yīng)用制度

若想達到EPC工程總承包項目造價管理預(yù)期目標，承包企業(yè)必須基于工程建立并完善相關(guān)管理制度，充分發(fā)揮科學(xué)管理軟件的作用，研發(fā)工程造價管理平臺，明確企業(yè)在建設(shè)流程中的主導(dǎo)地位。具體來說，承包企業(yè)要結(jié)合行業(yè)政策，建立監(jiān)控與追蹤制度，對工程造價管理工作實行動態(tài)監(jiān)控。其次，相關(guān)部門要嚴格實施資質(zhì)審查，在招標階段，對參與招標的各承包企業(yè)進行資質(zhì)篩查，并在此前提下與承包企業(yè)簽訂內(nèi)容詳細的合同，明確各參建單位的責(zé)任，確保各方根據(jù)施工準則展開施工作業(yè)，以優(yōu)化造價管理效果。

3.2積極借鑒財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的思路

當(dāng)簽訂完EPC工程承包項目合同之后，企業(yè)需要對工程成本進行進一步的控制和管理，通過這樣的方式才能幫助企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益。在進行成本控制的過程中，需要從多方面入手，注重設(shè)計采購以及施工等多個環(huán)節(jié)，從各個部門中挑選高素質(zhì)的人才組成一個專門的策劃小組，該小組的主要工作就是對施工成本進行控制。小組在開展工作的過程中，可以采用成本費用估算、WBS分解、項目進度計劃等方法來對成本預(yù)算費用進行科學(xué)合理的編制。根據(jù)工程的實際建設(shè)情況，對于相關(guān)設(shè)備以及材料成本進行預(yù)估，通過這樣的方式能夠科學(xué)合理的對綜合項目成本進行計算，在完成編制以后需要將相關(guān)計劃提交上級進行審批，當(dāng)整個過程完成以后則能更加高效的對成本進行管控。

3.3完善稅務(wù)籌劃

項目建設(shè)前期，相關(guān)財務(wù)工作者需要做好以下工作：第一，充分了解當(dāng)前稅收政策。簽訂合同前，了解不同地區(qū)之間的稅收政策差異，如繳稅基數(shù)、時間等。第二，一般納稅人可指定為分包商，合同之中標明增值稅專用發(fā)票要涵蓋其中。第三，簽訂合同時，應(yīng)做好稅率區(qū)分。例如，工程項目勘察設(shè)計、設(shè)備采購等具體金額要標注清楚，明確所對應(yīng)的增值稅稅率，如果稅率很難進行區(qū)分，則按照相關(guān)規(guī)定從高適用稅率開展。第四，對于不包含在內(nèi)的稅額和金額，需要在合同中明確出來。對于合同稅額計算，主要依據(jù)是合同中的金額總數(shù)，如果合同無法分開注明稅額，可以根據(jù)合同總額繳稅，此時，納稅金額相對較高。總承包商也要與分承包商確定合理的發(fā)票開具時間，總承包商在開具發(fā)票時，會出現(xiàn)銷項稅額，后續(xù)還要面對分包款如何抵扣。

3.4制定資金使用計劃，對資金進行集中管理，降低風(fēng)險

建立、完善資金結(jié)算制度，實施資金的集中管理，及時調(diào)劑余缺。建立結(jié)算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。有效組織項目資金，將資金管理的責(zé)任進行分解，落實到相關(guān)各層級及人員。以月度、季度和年度的劃分，嚴格審核資金的使用計劃，緊密跟蹤資金的使用情況，并認真制作月度、季度和年度的項目資金使用情況的報告，做到有根有據(jù)，集中管理，避免出現(xiàn)資金被挪用的情況。確定施工階段資金使用計劃時應(yīng)考慮施工階段出現(xiàn)的各種風(fēng)險因素對于資金使用計劃的影響。

3.5項目勞務(wù)突發(fā)事件應(yīng)急響應(yīng)

項目部應(yīng)建設(shè)突發(fā)事件處理的綜合指揮能力，提升應(yīng)急反應(yīng)速度和協(xié)調(diào)水平，依據(jù)“依法管理，積極控制”“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級負責(zé)”“系統(tǒng)聯(lián)動，整合資源”原則，項目部須組織項目管理團隊編制勞務(wù)突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案，對項目所有管理、勞務(wù)人員進行應(yīng)急預(yù)案交底，并組織進行突發(fā)事件應(yīng)急演練，確保發(fā)生勞務(wù)突發(fā)事件后能積極響應(yīng)，快速有效處理。

3.6加強采購成本控制

工程造價管理人員應(yīng)注重基礎(chǔ)風(fēng)險的防控，通過針對性的防范舉措來分散承包風(fēng)險，避免風(fēng)險的過度集中。加強采購成本控制無疑是工程造價風(fēng)險防范的一項有效舉措。在招投標階段，相關(guān)企業(yè)應(yīng)制定材料設(shè)備采購方案，對原材料以及設(shè)備市場進行深入調(diào)研，在進行橫縱向?qū)Ρ鹊幕A(chǔ)上，選擇性價比高的原材料以及可靠的供貨商，建立長期合作關(guān)系，制定成本管控機制，以便有效達成造價管控目標。其次，在各個材料采購環(huán)節(jié)，相關(guān)負責(zé)人員要對材料的合格證明以及質(zhì)量情況進行查驗，確保各種材料質(zhì)量符合要求，避免出現(xiàn)以次充好等問題。

結(jié)語

綜上所述，對EPC工程承包項目來說，只有做好財務(wù)管理工作才能幫助企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益，在開展財務(wù)管理工作的過程中，企業(yè)需要不斷提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)能力，對于各項制度進行優(yōu)化和完善，積極借鑒財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的思路，做好成本控制工作，在此基礎(chǔ)之上則能推薦我國工程建設(shè)領(lǐng)域得到更好的發(fā)展。

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