探究現階段EPC總承包管理提升

張治杰 楊明龍 廖寶輝

摘要：隨著國內建筑行業EPC總承包管理模式的大力推行，在國內政策環境及行業環境下EPC總承包管理模式生長的問題也逐步顯現出來，但是，該模式以其先進性必然是大勢所趨，本文旨在探究現階段EPC工程總承包管理模式存在的問題，并嘗試提出相應提升措施。

關鍵詞：EPC工程總承包;問題;提升措施

一、行業發展背景

2016年2月6日中共中央、國務院印發《關于進一步加強城市規劃建設管理工作的若干意見》，提出：“深化建設項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制”，同時，提出“發展新型建造方式”。2017年2月8日，第一次國務院常務會議提出：“改進工程建設組織方式，加快推行工程總承包。”2017年2月21日國務院辦公廳印發《關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發【2017】19號），明確提出：”完善工程建設組織模式“，”加快推行工程總承包“，”政府投資工程應完善建設管理模式，帶頭推行工程總承包“。

在國家政策引導下，國內大力推行EPC工程總承包，當前，EPC總承包模式以期得天獨厚的優勢得以高速高質量發展，總承包企業搶占EPC工程總承包項目市場份額也是必由之路。

二、行業及企業現狀

從全國行業模式發展角度，現階段EPC工程總承包模式的推行以及總包轉型發展還存在以下問題：

1、政府的配套政策需進一步細化1）確定招標控制價缺乏統一政策性的指導標準;2）結算審計周期過長;3）商務報價的構成形式不統一，如何開具發票不明;4）各地總承包評分辦法差異大。2、設計、采購與施工的融合能力有待提升1）設計優化未形成標準化管控要素庫，經濟性合理性不夠;2）設計質量問題頻發，設計差錯較多;3）設計計劃履約差，出現停工窩工;

4）設計對采購要求不細或錯誤，設計單位依賴總包單位進行采購參數深化;

5）設計、采購、施工的協調溝通機制不暢，造成內耗。3、造價控制能力薄弱，盈利能力有待提高1）投標時不能精準報價，發生漏報項目;2）采購設備及材料品牌與業主要求不符，導致報價不準;3）投標時間倉促，導致盲目報價;

4）報價時為低價中標，報價偏低，或采購過程失控，采購價超控制價;

5）盈利模式未形成標準化模式，結合地方政策及市場價格浮動，導致盈利模式不穩。

4、總承包項目的實施能力有待提升1）管理人員素質參差不齊，經驗、能力欠缺;2）缺少規范的進度、費用、質量、安全管控措施;3）項目工期延誤普遍;4）分供商資源投入不足，對分供商缺乏有效的管控措施;

5）采購與施工的融合能力不足，采購跟不上施工進度、到貨順序與施工順序不一致等;

6）設計、采購、施工交叉協調能力不足，導致內耗工期、成本。

結合行業內EPC總承包工程發展現狀調研，現階段存在的問題主要是工程總承包設計、采購和實施專業及綜合管理人才的缺失、E＼P＼C三個板塊深度融合管理能力不足、現階段行業轉型期間優秀分包資源少及勞動力不足等問題，導致總承包管理被動降效、履約不暢。

三、提升對策

針對以上現狀和問題，立足總承包企業短期改善和長遠高質量發展，提出以下提升措施：

1、人才體系建設

1）內部培育：總承包企業現有優秀施工管理人員的內部培育，加強設

計管理、采購管理、計劃統籌、資源協調和專業管理能力培訓提升;

2）外部引進：引進高端設計管理、采購管理、專業管理人才，進行總承包企業內部優良施工管理經驗的灌輸和培養，與企業現有體系快速融合;

3）分級提升：針對人才資源進行分級管控，重點篩選和培育綜合管理素質過硬的人才，充當總承包管理核心牽頭人;引進和培育設計管理、采購管理、專業管理、計劃管理等板塊骨干人才，獨當一面，做版塊內支撐。

4）資源集成：結合總承包企業人才資源庫，打破區域壁壘，盤活現有人才資源的支持和運用。

5）培育和設置項目設計經理和計劃經理，提升整體設計管理和計劃統籌協調效能。

2、資源整合、統籌管控

1）資源為王，分別建立公司及區域優秀設計資源庫、分業態完善設計管控要素庫，結合區域資源建立采購信息資源庫和優秀專業分供商資源庫，完善內部人才資源庫，通過考察、考核不斷更新完善信息，去蕪存菁，優秀資源形成戰略合作，立足長期共同提升;

2）發揮本位大土建管理優勢的同時，繼續深挖創效措施，同時，發掘和培育專業核心設計分包和專業設計咨詢資源、幕墻精裝機電等專業分包兩大戰略資源，形成優勢資源融合;

3）材料設備品牌、設計技術工藝創新，加大兩方面資源及信息收集，在上游設計植入，引導選擇，搶占先機;

4）打破資源區域壁壘，實現建造信息資源共享，勞動力資源統籌分配，嘗試輔助具有潛力的勞務單位孵化成長，培養生力軍，同時，關聯其他外部勞務資源，關鍵時刻拉的來外援突擊。

3、頂層設計、策劃融合

1）合理合作方價值分配，從戰略高度、長遠角度實現價值分配做優，制定罰則，激勵和督促參建各方主動創新、創效;

2）建立和完善總承包管理標準化管控流程，從招投標和實施階段推進設計與招采、設計與建造、招采與建造、設計與運維的深度融合，確保設計龍頭、采購保障的地位和角色，保證完美履約的同時，實現高質高效建造，形成穩定盈利模式。

3）重視計劃管理的統籌協調重要性，消除環環銜接節點的認知盲區和責任盲區，打通功能板塊信息交互渠道，從而實現高效、完美履約;

4）完善新型模式的風控體系，前期策劃可把風險控制作為策劃主線，逐級進行風險識別、分析、評價、處理，化解、降低和轉移風險，加強過程執行和應急管理，主動風控與被動風控并舉，事先與事中、事后并重。

4、主動出擊，強化執行，及時復盤，逐步提升

1）發現政策盲區或桎梏環節，主動出擊，爭取政策便利;

2）強化策劃執行力度，壓實責任，獎罰并舉，推動策劃落地;

3）定期總結分析，完成節點及時復盤，采用PDCA循環，精雕細琢，逐步實現整體提升。

結束語

EPC總承包管理模式作為國內新興建筑工程建造管理模式，適應時代經濟發展形勢，是國家可持續發展的必選之路，相信在不久的將來，通過與國家政策與經濟環境的融合，EPC總承包管理會成為國內建筑行業的主流模式，迎來長遠、健康、蓬勃的發展。

參考文獻：

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[2]田昀.淺談EPC模式的優勢及業主對項目的風險控制【J】.法治博覽，2016年（29）