輸變電工程建設項目管理模式的優化提升

楊玉武

摘 要：本文針對當前輸變電工程建設項目管理中存在的問題，提出優化管理模式，并將其融合在基建改革配套措施及“數字新基建”的要求中，為新形勢下輸變電工程建設項目管理提供指導。

關鍵詞：輸變電工程;項目管理模式;優化

引言

伴隨我國電力事業的發展，輸變電工程不斷增多，對工程的精益化管理水平要求日益提升。作為輸變電工程的核心，工程管理直接關系到工程項目的最終運行效果，且和群眾利益密不可分。

1輸變電工程建設項目管理現狀

1.1面臨的形勢

建設一個強大的智能電網勢必會增加電網建設的投資，而原有的電網建設監管體系在實施中存在許多問題，不能充分滿足基建投資發展的需要，使監管體系難以發揮其應有的作用，給企業帶來了許多挑戰。為了提高電網建設的投資效益，應將動力傳輸變電工程建設監理體制推廣到全過程項目管理，探索和構建一種新的項目管理模式。面對挑戰，國家電力有限公司動力傳輸改造工程項目管理部（以下簡稱項目管理部）成立了專業的施工管理隊伍，從管理模式、組織管理控制機制、分包管理、市場機制、審查機制、技術措施和管理控制手段等方面入手，整合基建管理資源，實現動力傳輸改造工程施工全生命周期管理，通過研究、前期施工、施工階段總體布置，實現項目全過程管理的三大目標控制。

1.2取得的成果

（1）制定崗位職責要求，前期開展人員選聘、競聘、培訓、考核，根據專業類別嚴選關鍵人員，配置關鍵崗位，在承載力分析總結的基礎上，最大限度地滿足標準化配置要求。同時，建立崗位任職資格和能力素養雙重考評機制，選舉施工項目部關鍵人員、作業層班組骨干、核心人員，使數十項330kV及以上輸變電工程施工項目部關鍵人員、作業層班組骨干、核心人員、監理項目部關鍵人員到崗率顯著提升，現場管控力度加大，履職范圍顯著擴大，輸變電工程建設項目整體處于受控狀態。（2）建立“風險公示”機制，通過前期的日作業計劃書面審批制度及基建管理應用系統計劃模塊，項目管理部對作業計劃進行比對、審核、批準，確保作業計劃的準確性、嚴肅性及可執行性，使作業計劃受控，杜絕了計劃外作業，為輸變電工程現場安全的可控、能控、在控奠定了堅實基礎。（3）建成視頻監控中心，項目管理部利用移動視頻監控終端對各施工現場進行有效監控，及時捕獲現場不安全信息并迅速進行糾正。目前，三級及以上施工風險作業現場已完成移動視頻監控應用全覆蓋，有效保障了高風險作業現場的安全。（4）基于基建安全精細化管控新模式開發基建管理應用系統，該系統加強了工程現場的安全管理，綜合運用物聯網和移動互聯網等技術，通過對現場人員實名制管理、關鍵環節在線管控、作業現場分級監控、違章行為智能預警等，實現現場安全管控目標，即通過抓住關鍵點和關鍵人員，來抓實現場兩級管控。目前，基建管理應用系統已完成項目現場全覆蓋，使核心分包人員和現場作業得到有力管控。

2輸變電工程建設項目管理模式的優化提升

2.1積極探索電力建設項目管理的新模式

目前我國項目管理的模式，項目風險基本上是由業主或國家承擔，施工單位，監理單位僅僅是受業主委托完成相應的工作，基本上不承擔風險。而國外的電網建設項目，業主會在合同中明確施工單位的責任，并要求銀行為其提供擔保。提供第三方截留工程保證金已備工程善后修補事宜。其次，國際上咨詢公司在電網建設項目管理中作用與國內咨詢公司相比差別表現在工程造價、監理和設計三個方面：工程造價咨詢方式不同。在國外，有獨立的行業事務所承接專業工程造價咨詢，與業主簽訂咨詢合同。概算工程師會根據招標文件計算出項目的總成本或標底，而我國工程前期標底概算工作則是由設計單位來完成的，施工時進度款支付和竣工決算則業主操作處理。

2.2持續問題導向

項目管理部以構建常態化問題解決工作機制為目標，結合各工程實際情況，分別從“人、機、料、法、環”五大要素排查，在整治上持續發力。嚴格按照人員實名制入場管理，建立動態管理臺賬，以信息化手段，解決“人”的問題;嚴格管控施工作業機械設備，逐步建立機械設備管理數據庫和機械設備從租賃、入場檢驗、使用到退場的全過程管理，解決“機”的問題;嚴格把關原材料入場驗收，按照輸變電工程設備材料質量檢測要求，推進質量管理穩步提升，解決“料”的問題;嚴格審核、論證及落地現場施工方案，堅決按照“一措施一方案一張票”制度現場落地，解決“法”的問題;嚴格按照標準進行作業，將環境風險因素充分納入現場管控清單，以突出措施的落地執行情況，解決“環”的問題。

2.3強化目標管理

項目管理部結合“安全生產專項整治三年行動計劃”，堅持目標再分解、再細化，以“崗位安全責任清單”的落實為主要抓手，貫穿輸變電工程建設項目管理全過程，使項目管理人員深刻理解紅線意識、底線思維，并層層傳導壓力，層層壓緊、壓實責任，進而形成一級抓一級、層層抓落實的效應，最終形成“人人肩上有責任、心里有安全”的全員履責“大安全”格局。

2.4堅持黨建引領

項目管理部依托工程臨時黨支部，充分發揮黨支部戰斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，做實業務深度融合，開展“黨建+基建”活動。通過現場管理，開展“黨員一帶一”“人人都是安全員”“黨員身邊無違章”“亮牌帶頭上崗”“現場履職日記錄”“反違章”等活動，以黨建文化融合現場管理文化，真正做到三個結合（職責與黨建結合、目標與黨建結合、成果與黨建結合），持續為輸變電工程建設項目管理提供堅強的政治保障。

2.5積極推行招、投標制

招投標行為是商品經濟發展到一定階段的產物，具有平等性、競爭性、開放性。電網企業通過招投標行為，在電網建設項目管理中引入競爭機制來，通過市場競爭來選擇設計、施工、監理、物資供應商等，逐步形成以市場價格為主的工程造價管理機制。實踐證明，招標投標制在保證工程質量、降低工程造價、保護公平競爭上凸顯了眾多優點。

2.6融合數字基建

項目管理部積極引導項目管理人員適應“數字新基建”發展要求，加強創新宣傳力度，持續推進智能電網建設，提升基建數字化能力。以輸變電工程建設項目為試點，全面研究基建數字化管控平臺，以基建管理應用系統為基礎，輔以大數據中心、工業互聯網、5G、人工智能、電力北斗等新基建領域的新技術，融合現場管理模式、突出創新，實現“5G+遠程現場管控”“5G+遠程檢查”“安全風險預測分析”的功能，使數字技術為輸變電工程建設項目管理賦能。

結束語

新形勢下，輸變電工程建設項目管理模式在本質上結合新時期的要求、新思想的延伸、新技術的應用，打破以往管理模式的束縛，結合“數字新基建”的發展要求，提出了強有力的優化提升措施，使輸變電工程建設項目對內打通管理瓶頸，對外形成管理合力，共同實現項目管理目標。這對于新形勢下輸變電工程建設項目管理模式的創新和管理水平的提升具有一定的借鑒意義。

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