基于分園新建的園長角色與職能擔當的實踐研究

熊壯

摘 ?要：分園新建中園長的角色呈現多樣化轉換，大多數園長都是從純粹的教育人轉變為“項目實施的統領者”“項目設計的把控者”“項目管理的協調者”。隔行如隔山，新領域考驗的是園長的擔當、組織的藝術、對風險的把控。本文通過筆者親身經歷，通過鏈接部門完善制度、遵循原則回歸教育、堅定立場客觀公允三個方面的實踐經驗給出了相應的建議，做到真正將教育與建筑融合、理想與現實平衡、安全與風險化解。

關鍵詞：分園新建;園長角色;職能擔當

隨著國家對學前教育的高度重視，各級政府也加大了對學前教育的投入，并多渠道擴大學前教育資源，改擴建項目也相應增多，因此各地新建幼兒園如雨后春筍般出現。關于新園建設，一些地方采取總承包模式，幼兒園負責接鑰匙辦園;一些地方采取業主自主管理模式，業主需要與設計方、施工方以及其他項目參建方簽訂合同，負責管理。后者考驗的是園長角色的跨領域適應，以及管理任務的多結構擔當。本文以作者在分園項目建設中的親身經歷，以一所公辦園新建項目管理過程為例，探討如何管理協調項目建設中的設計、手續辦理、施工、竣工驗收等階段，給業主自主管理建設模式的園長一些有益參考。

近年來，隨著學前教育高質量發展的要求，分園項目建設相對過去難度更大更復雜。項目建設，除了有質量的把控，還有對個性環境的衡量，每個園長都希望呈現相對有本土特色、鮮明文化的建筑體，所以就會和傳統的格式化的項目建設有差異。整個過程牽涉部門多，涉及內容廣，領域跨度大，安全風險高，園長作為項目負責人，除了是教育環境與社會環境的鏈接者，更是“項目實施的統領者”“項目設計的把控者”“項目管理的協調者”。做好這三種角色，才能有效地將教育與建筑融合、理想與現實平衡、安全與風險化解。

一、項目實施的統領者——鏈接部門，完善制度

蘇霍姆林斯基曾指出，一所學校的領導只有把教學與教育以及研究和了解兒童這些學校工作本質的東西擺在第一位，他才能夠成為一個好領導，成為一個有威信的、博學的“教師的教師”。也正如此，園長的平日工作范圍多是幼兒園內部事務，完成的是有關于教育與教學方面的管理，涉及的是教師與兒童發展領域的內容，協調的大多是與幼兒園業務相關的各級部門，是一個教育者的角色。而作為建設項目負責人，從立項開始就關聯多個部門，負責之事也涉及整個區域的社會環境，承擔著多個領域的社會責任，扮演的是一個“項目監工”的角色。因此一定要做到科學統籌，合理謀劃，完善制度，以規避各類風險，保障階段性的工作順利進行。

問題回顧：隔行如隔山

在接到需要新建分園的消息后，幼兒園便成立了項目組，一方面組織選址，一方面熟悉前期程序。其中一組負責立項、評估、可研、環評、規劃等手續的辦理，另一組負責選擇設計隊伍并組織勘察等。兩組人員其實就是行政后勤的教師在兼職進行，她們的專業也就是幼兒教育，沒有誰有過這種大型項目建設的經驗，每一步都是邊問邊學，邊學邊做前行。項目結束后，大家普遍感受到，走過了一些彎路，體會到隔行如隔山的困惑。

角色擔當：

1. 組織項目建設前的知識培訓

工程建設管理具有極大的風險性和挑戰性。因為其涉及資金使用規范、施工安全管控、工程造價管控等，如果沒有對專業的了解，團隊會因為無知而承擔相應風險。因此在項目開展前，對項目參與人員進行相關知識的培訓顯得至關重要，同時請行業中的專家對整個項目進行環節梳理，把存在風險的過程點清單化，分解內容進行逐一強化。特別是建設程序的規范、資金使用的控制、設計變更的把控，檔案資料的閉環等要進行專項培訓，幫助“外行”管理起來更加清晰明了，也讓幼兒園的現場管理了解新建園所過程中的復雜性和綜合性，把握過程中的注意事項，做到運籌帷幄，心中有數。

2. 信任項目實施中的專業人士

新建項目涉及多個部門，作為“統領者”如何做到事半功倍？由于園長平時的工作內容局限于園所管理，俗話說“隔行如隔山”，盡管傾心以付也難免會碰到不熟知的領域。因此可以采用信任專業領域的專業人士：一是前期辦理手續和后期工程驗收聘請專業的人員協助完成;二是規模大的項目，需要通過程序聘請過程控制人員協助做好工程每個階段的造價，以免出現漏洞;三是做好工程監理的管理，讓監理發揮相應的作用。若沒有這些專業人員的幫助，行外人不僅一頭霧水，同時增加了項目的安全風險。

3. 建立保障項目完成的系列制度

從制度建立的層面而言，管理建設項目和管理園所一樣，需要根據實際建立完善相應職責制度以及考核機制。一是時間把控。倒推流程確認每一個環節應該完成的時間節點，按時保質完成以負責人簽字為準;二是考核制度。用績效考核約束行為，有一定的效果。每個環節制定相應的開合標準，經項目人員簽字認同后計量考核，按百分比或者計分的形式作為績效獎懲。一個新園的建設周期長，要做到有始有終，環環相扣，必須要制定規則，防止哪個環節有疏漏而導致出現差錯，有了制度保障，項目管理就會輕松愉快，據實推進。

二、項目設計的把控者——遵循原則，回歸教育

幼兒園建園設計有其獨特的規范，需遵循《托兒所、幼兒園建筑設計規范》，因此項目設計便是極其重要的一環，不僅直接影響工程建設的工期、質量、投資，還是決定工程能否順利完成驗收的關鍵環節。園長又從教育者的角色轉變為了建筑設計的把控者，同時也能夠有機會了解幼兒園建筑的設計規范，能夠更好地理解建筑設計與幼兒發展的關系，把握好關鍵，保障公建項目的獨特性和專業性。園長作為項目負責人，在新建項目確定后，首先就是優選設計團隊，選擇專業且管理規范的設計團隊在整個項目建設中尤顯重要，筆者在第一次實踐過程中關于項目設計的感受特別深刻，也有特別多的受挫經驗總結。

問題回顧：設計與教育角力

筆者在接到新建分園任務后，按照幼兒園園長大多感性的慣例，查閱國內國外的園所設計案例，一時間滿腦子就是如何呈現一所屬于兒童的幼兒園的思考。在選擇設計隊伍的時候，多注重設計院的設計作品是否能打動人，是否做到因地制宜，個性設計，而忽略了對設計院設計重心的考察、設計院離建設工地的距離考慮、設計院過程管理模式的關注，所以出現了一系列推進過程中因為設計出現的障礙。經過了本項目的實施，得出結論就是：設計環節是整個新園建設項目中園長需要用時最長、用腦最多、把控最實的一個環節。

角色擔當：

1. 考察設計隊伍的原則

一是設計院離項目地址距離的就近原則。一個項目實施關聯了地質勘查、規劃部門、建設管理部門、財評審計部門等等多個部門，待項目施工結束后，才發現，項目設計這個環節是貫穿項目整體實施的主線。前期報建、中期施工、后期綜合驗收，哪個環節都需要設計配合，哪個環節都需要以圖紙為依據，以圖紙給出參考。正因為設計環節的重要，若選擇了距離遠的設計團隊，不僅不能及時處理施工現場臨時出現的問題，同時會阻礙工程建設進度，甚至還會出現知錯不能改的尷尬局面。二是設計團隊專業對口的原則。工程項目設計牽涉到多個專業，每個專業都有不同的規范，遵循規范并能靈活運用規范當是專業的體現，這是我們考察設計團隊的關鍵。設計規范的把關就是對建設項目質量、資金控制、工程進度的把關，設計的規范性和嚴謹性是對業主的負責和對項目完成預期效果的保障。同時考察設計團隊還要注重考察每個設計院原有的設計重心或者設計專長，這樣才能避免設計院為了接手的新項目是新組建臨時性隊伍，做到專業對口。三是設計團隊人員穩定的原則。在經歷的項目設計中，筆者發現設計院設計人員流失狀況嚴重，比如我們就出現方案設計結束原設計人員就辭職了，就出現了方案和后面的設計圖紙不吻合或者不一致的現象。這些作為行外人最初是很難判斷出環節脫節的問題，直到工程結束后才發現是人員變更過于頻繁，對接不緊密問題導致的。

2. 讓設計服務于教育

眾所周知，幼兒園的環境就是重要的教育資源、課程資源，而國內大多數幼兒園的建筑設計小學化傾向嚴重，同時大體只滿足基本功能設計，無法充分開發體現和利用建筑本身去豐富課程資源。在筆者對多個設計院的成果比對以及考察多個新園建設后發現，現今許多設計人員無法做到一園一案，多是拼盤式設計。所以，在把控新園設計的過程中，一定要全程參與并促使建筑設計與辦園理念創新融合，讓設計服務于教育，給建筑賦予一定的教育內涵。

這個環節中，筆者在設計團隊介入之前做過以下幾點工作參考：一是向家庭、社會、同行、主管部門分層發放了2000份問卷調查“您心目中理想的幼兒園是什么樣的”。二是開展了系列兒童訪談課程。“你喜歡的幼兒園是什么樣子的？”三是成立了一個學前教育專業團隊（學前教育專業人員、經驗豐富的教研員、高校的教師、優秀家長），主要是根據問卷給出新園建設的專業樣態。我們把相對成熟的想法傳遞給專業設計團隊，融合他們的思考進行整合式設計。

3. 避免過多變更設計

在筆者的經歷中，一個項目最大的阻礙就是施工過程中出現過多的設計變更。一旦有設計變更，就會影響施工進度、項目投資、后期驗收等等。如何避免？首先需要各方合力科學論證方案;其次是深化設計的時候注重全面、注重細節;最后就是園長的意見和建議要提前介入，大忌在圖紙報審后多次更改方案。這就需要園長在統籌思考的時候，集結團隊智慧提前給設計提要求，并堅定杜絕在過程中冒出新的想法去隨意修改設計施工的行為。

這一點，也是我們在項目實施后才有意識地總結出來的。盡管每一個項目都涉及設計變更，變更就是當初設計不成熟，思考不完整不嚴謹，后面在施工過程中，在材料選擇中，在時間把控中就出現了因為設計變更形成的一系列問題。所以，一個項目從頭到尾完成時間，設計環節的時間應當占一半的時間才可能避免更多的變更影響項目的實施。

三、項目管理的協調者——堅定立場，客觀公允

俗話說“有人的地方就有江湖，有利益的地方就有沖突”。按照慣例，業主方（園方）是監督管理方，項目實施方是利益方，雙方難免有一些矛盾沖突。即使有專業的監理團隊和價格控制團隊在場，或多或少就會出現一些難以平衡的問題。如有施工方與周邊居民的矛盾;有設計與現場不一致的矛盾;有進度、質量、投資控制監督不力的矛盾;有合同規定與現場不相符的矛盾等等。這個過程中，園長作為業主，作為“甲方”，作為 “金牌調解”，在其中起著重要的協調作用。

問題回顧：矛盾與沖突并發

筆者從事幼教管理近20年，能輕松管理園內各項工作，而在此建設管理中，最頭疼的就是多方協調。因為，一個項目完成經歷的職能部門多，經歷的過程都是自己不熟悉的，有過去不曾接觸的，有現場管理人員無法處理的，這時就需要主動出面調和。譬如施工方與過程控制方站在不同角度出現的矛盾，施工方與項目監理出現的質疑等等都需要園方主要負責人定奪。例如2018年3月項目主體公開招投標的時候，許多材料清單價格參考的是當月的經濟信息價，可是待所有的報建手續齊全后，施工方在進行施工的過程中提出如玻璃斷橋價格已經遠遠超出當時價格1.5倍之多怎么辦？當然類似情況很多。當他們提出不解決就延緩施工等條件的時候園長就要做出相應的判斷和決定。當時，我們處理的方法就是，集中參建方，包括主管部門，根據相關制度給出建議，集體決定維持原來的經濟信息價，不隨便改變合同的招標價，規范地完成了類似這樣的系列問題。

角色擔當：

1. 外部矛盾注重協調

項目施工大部分外部矛盾無非是與周圍居民、與建筑方、與材料提供方等產生的沖突，這些沖突有直接影響到施工進程、建設質量等。因此面對此類外部矛盾，園長應該站穩幼兒園的立場，質量問題不妥協，利益糾紛重協調。這里筆者給出建議，一是角色轉換。園長在幼兒園是管理者角色，有話語權，但在工地上，就是一個協調者，只能站在不同的立場用不同的方式進行多方協調。因為你若去和居民、和施工的工人較真，永遠處于劣勢位置;二是利用參建方的力量。讓對領域有經驗的人員去溝通去解決他們相對熟悉的事情。一個項目沒有矛盾不可能，但是盡量避免因園長不懂或者立場問題制造的矛盾更多出現。

2. 內部矛盾客觀公允

筆者在整個項目建設過程中所理解的內部矛盾無外乎是園內工作的協調失衡導致的不滿與傾斜。幼兒園老師、后勤人員組合成的“項目實施隊”，在分內工作的同時還要兼顧項目的運行，難免會出現意見不合、工作量大量小等問題。例如最初用地手續的辦理，我們通過自薦和集體推薦選出了一個有一定社會關系，同時協調能力強的中層干部去完成相關手續的辦理。但在后來評職稱的時候，就有人提出她沒有在班級上課，不能評職，當時這個矛盾引起了不小的波瀾。因為該問題在過去的經歷中沒有出現過，所以在處理此項矛盾的時候相對謹慎，同時做好了相應的調研，沒有制度就上會民主決策，最后做到了當事人滿意，職工們心服口服。

另外，園所管理有周期，有規律比如寒暑假、上下班，而新園建設沒日沒夜，有的時候為了一個問題討論爭執到深夜。那么現場管理人員、為此付出的后勤人員，如果沒有奉獻精神就很難做到順利推進。對于這個這也屬于新領域，我們采取的奉獻加一定的績效獎勵來激勵團隊積極的推進工程項目的順利進行。

四、結語

新園建設項目管理是一項相對比較復雜的工作，具有周期長、涉及面廣、風險高的特征。而幼兒園的日常管理更多的是教育教學方面的，跨領域的管理既是挑戰更是學習，能否做到讓有限的資金發揮最優的社會效應當是園長的職責所在。所以，隨著國家對學前教育的重視，新園項目建設將會更多。園舍的建設是為后期孩子的成長服務的，離開教育說建園，離開了兒童說創設最優最好的教育環境都是不科學的。

園長是新園建設管理的負責人，不能做旁觀者，不做甩手管理者，科學統籌好每一步，選擇好每個環節的執行隊伍，加強對新領域的學習，不斷總結經驗教訓，才會實現新建幼兒園不一樣的“新”，不一樣的“美”，在建設好幼兒園的同時，逐步實現園長的職能擔當，不辜負國家對學前教育的投入，滿足兒童身心發展的需要，實現社會效益最大化！

（責任編輯：汪旦旦）

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