醫院行政管理部門績效考核與分配體系探析：以C醫院為例

李愛群，陳 波，邵智勇，張 峰

(重慶醫科大學附屬第一醫院審計處 400016)

當前醫療體制改革提出要鞏固完善基本藥物制度和基層醫療衛生機構運行新機制，積極推進公立醫院改革。而目前醫院績效評價指標體系與當今社會衛生改革發展目標體制不適應，我國絕大部分公立醫院績效考核流于形式或沒有績效考核，缺乏精細化管理。隨著醫改工作的深入，現代醫院管理制度建立需求越來越迫切[1]。

1 C醫院績效考核現狀

1.1 基本現狀

目前C醫院的績效考核不是嚴格意義上的績效考核，沒有一套完善的績效考核制度，對臨床醫技科室的考核主要以收入和支出為核算標準，并未按照工作量為基礎進行考核。對行政管理及后勤部門的績效考核比較粗略，醫院行政管理人員的績效工資總量根據臨床科室獎金數量的一定比例確定。醫院制訂了績效考核指導意見，實行院處兩級分配，各部門根據指導意見制訂部門二級分配方案，報醫院人事部門備案，工資及獎金分配主要考慮學歷、工齡、職稱，未實行崗位考核。

1.2 存在的問題

(1)對行政管理部門的定位不明確。對行政管理人員的定位歸屬于成本中心，未將其作為改善管理、提升效率的部門，導致在日常工作中，人員沒有有效發揮為組織增加價值的目標，僅停留在事務性的完成日常工作層面。(2)沒有完整的績效考核體系。C醫院目前對行政管理人員的考核沒有完整的指標體系，對部門的考核沒有區別性。行政管理部門的獎金總額是根據學歷、職稱等固定因素作為系數分配至各個部門，再由各個部門負責人自主分配，醫院只掌握總的分配原則，缺乏對職工崗位績效的科學評估，沒有考慮崗位差異，對任職年限及職稱等因素過度關注。從部門二級分配方案來看，有的部門將學歷、工齡、職稱作為分配的基本因素，工作表現的考核占比小甚至未涉及，更沒有針對崗位的考核。(3)激勵效果較差。沒有完整的考核體系，沒有對考核結果的應用，對員工的激勵效果較差，缺乏客觀、科學的考核結果作為支撐。在薪酬確定、職稱晉升、崗位競聘等方面未將日常考核情況作為依據納入，缺乏有效的激勵措施，對工作績效缺乏有效考核，醫院管理隊伍出現明顯斷層現象。(4)考核結果運用不足。C醫院的績效考核仍停留在績效工資的計算與發放層面。雖然目前對部門與個人進行了年終考核，但還未涉及結果的反饋與應用。有些考核者主觀上不愿意將考核結果反饋給被考核人，另一部分考核者缺乏將考核結果反饋給被考核人的意識。

2 績效考核方案優化

2.1 考核體系設置原則及方法

本文結合C醫院發展戰略目標，堅持公平、公正、客觀，多勞多得、優績優酬的原則，采用平衡計分卡(BSC)并結合關鍵績效指標法設計和完善C醫院行政管理部門績效考核與分配體系。

2.2 考核體系優化

2.2.1部門考核指標確定

借助BSC和關鍵績效指標法的理念和方法，圍繞醫院核心價值，從財務維度、客戶維度、內部管理和學習與成長維度4個方面構建C醫院部門層面關鍵績效指標。

(1)財務維度。財務維度作為BSC的一個重要的考核維度，首要目標在于提高財務績效，但是醫院行政管理部門并不產生直接的經濟效益流入，其主要的工作是為臨床提供服務并獲得預期的產出。因此，結合財務戰略目標，將部門直接支出與部門預算支出控制率分開考核[2]，用部門直接支出及預算支出作為職能部門財務績效指標，部門直接支出體現科室對可控成本(如辦公用品)的支出，部門預算支出控制率主要體現為對費用的控制，提高資金的使用效率。

(2)客戶維度。BSC要求將組織目標具體分解到與客戶有關的指標，滿足客戶需求及提高目標市場是關鍵[3]。醫院行政管理部門的直接服務對象是臨床醫技部門的工作人員，主要為醫療和管理工作提供職能指導、監控和服務支持，其提供服務的質量高低不能及時體現在患者身上，但是管理工作能長遠地影響醫院運行效率。行政管理部門的客戶也就是被服務的臨床、醫技部門和其他有協作關系的部門，同時還包括分管領導。本文確定了“分管領導滿意度”“臨床醫技部門滿意度”“其他行政管理部門滿意度”3個指標作為行政管理部門客戶維度的績效指標。

(3)內部管理維度。由于各職能科室工作職責和流程不盡相同，所以在設置內部管理維度的關鍵指標時，應結合各個部門的具體工作職責及流程，具體到醫院的行政管理部門從4個方面進行考核：運營流程、客戶服務流程、創新流程、制度建設流程。①運營流程：運營流程主要關注運營的效率和可靠性，對于行政管理部門該維度主要反映工作的質量、效率、及時性、執行力等，績效指標可以設置為“服務的及時率”“工作計劃的完成率”“工作執行效果”等。以審計部門為例，審計部門的職責主要包含對單位的財務收支及其有關經濟活動的審計，對單位預算內外資金管理和使用情況進行審計，對內部控制制度的健全性及風險改進進行評審。因此，審計部門運營流程的績效指標可設置為年度計劃完成率、審計資料歸檔完整率等。②客戶服務流程：客戶服務流程關注對客戶提供服務活動的過程，通常指標設置可設置為客戶需求反應時間、次品率、生產周期、返工率等。結合醫院職能部門工作職責，績效指標可以設置為“工作出錯率”“反映時間”等。審計部門績效指標具體可設置為審計報告提出無效建議率、審計建議采納率等。③創新過程：創新過程指產品開發、流程改進、服務改善，培養和保持組織的競爭優勢。醫院行政管理部門由于沒有直接的產出，其創新活動不能直接體現在產品的開發上，可體現在工作流程的改進、制度的創新等，審計部門績效指標可以設置為提出的審計流程改進舉措。④制度建設流程：醫院各行政管理部門作為管理醫院運行的部門，制訂制度并保證其正常運行是基本職責，以審計部門為例的績效指標可設置為制度建設情況。

(4)學習與成長維度。學習與成長是人才隊伍建設及持續高效完成工作的有力保障，BSC對員工學習與發展的衡量主要包括員工才能、組織氛圍、技術結構3個方面，績效指標可設置為部門科研產出情況、年度學習計劃制訂及完成情況、員工離職率[4]。指標設置表，見表1。

表1 指標設置表

2.2.2指標權重確定

本文運用層次分析法(AHP)進行指標權重確定，專家根據重要性程度對指標進行分析，通過專家咨詢法對指標的重要性進行評分[5]，共收到有效問卷8份。基于8份問卷調查結果對各指標的重要性進行排序，運用Yaahp軟件對專家評分結果進行處理，最后的權重系數確定以所有專家評分結果為基礎進行加權平均，去掉未通過一致性檢驗的專家評分3份，計算綜合權重系數，最后評價結果見表2。

表2 各級指標重要性綜合評價結果

3 考核實施

3.1 考核實施

3.1.1宣傳與培訓

對員工進行培訓可分為事前、事中和事后培訓3個階段。(1)考核前的培訓內容應特別針對績效考核標準、考核指標含義、考核評分類型等核心內容，使員工了解考核規則，明確職能責任和要求，明確努力的方向，也要對醫院戰略和業務規劃展開培訓；此外，對制度的培訓主要涵蓋醫院員工的情況，醫院員工管理的相關制度等。(2)事中培訓應是對績效考核推進過程及出現問題的反饋，同時也可就某些問題征求員工意見，及時糾正偏差。(3)事后培訓主要是結果確認和通報，并對最終確定的方案進宣傳。

3.1.2考核周期

考評周期直接關系到考評效果，考評結果是作為個人績效分配的直接依據，周期太長激勵效果會減弱，周期太短會增加工作量。針對C醫院的情況，應將季度考核與年度考核相結合：根據前文設計的考核體系，每個季度對部門進行考核，以此作為下一季度績效分配的依據；每年度進行全面考核，并對考核過程中發現的問題進行分析和反饋，改進考核體系。

3.1.3考核范圍

考核范圍為全院行政管理部門工作人員，包括新進人員。

3.2 保障措施

3.2.1組織保障

為保障績效考核工作持續有效地進行，績效考核應由專門的部門來實施，不應由人事或者財務部門兼任，這是實施績效考核的組織保障。結合C醫院目前沒有績效考核體系且無實施績效考核的部門的情況，本文僅就行政管理部門的績效考核進行了研究，但從長遠來看，臨床醫技科室的績效考核更重要，因此成立專門的績效部門以推進績效考核工作的實施至關重要[6]。

3.2.2制度保障

績效考核工作的實施需要完善的制度保障，制度包含培訓管理制度、考核結果反饋與公示制度、獎懲制度，并且需要根據醫院發展及功能定位的改變對制度進行適時的修訂和完善。

3.3 結果應用

制訂良好的績效考核評價體系，其目的在于通過績效考核工具調動員工的積極性和創造性，建立良好的組織文化，以實現組織目標，績效考核不局限于考核本身，更重要的是將考核結果反饋給員工，及時糾正偏差，改進工作方式。績效考核結果應當實時公布，秉持透明公開原則，以正式的方式向員工傳遞，并與被考核部門溝通、反饋需要改進的地方，以幫助其加強和改進工作方式。