掙值管理改進項目成本預測及建議

周霈

摘要：掙值管理是目前廣泛應用于項目管理的一種方法。它將范圍、進度和成本綜合在一個特定的公式中，從而可以衡量項目的績效，并預測到完工的估計值。快速發展的計算機系統正在將EVM模型擴展到更廣泛的領域，如風險分析。然而，EVM作為整體項目管理系統的一個組成部分，需要不斷改進，并與其他部分保持協同。文章通過一個實證案例來說明如何實施EVM，及其在改善項目管理中所取得的成效。并探討利用現有的數據和資源，通過改進的方法，綜合風險因素，以創建最適合EVM應用的模型，可以提高項目的績效和成本預測。

關鍵詞：掙值管理;項目控制;定期財務審查

一、掙值管理的發展及基本模型

（一）EVM的起源及發展

EVM作為一種著名的項目管理方法，起源于20世紀50年代的美國國防部。它是建立在項目評估和評審技術（PERT）的基礎上的。PERT對項目不同階段的時間和成本估算的準確性表示懷疑，試圖通過特定公式計算中值偏差，其具有動態性和貼近實際的特點。由此形成了由PERT/成本公式演化而來的EVM體系。

EVM框架的三個基本要素是：計劃價值，實際價值和掙值。由此衍生出的指數（如CPI，SPI，SCI等），用于評估績效，并根據這些指數預測完成時的結果。

（二）估算完工的EVM模型

1. EVM的傳統模型

參考以前的業績，以估計到完成時的預測EAC（Estimate At Completion）。傳統的EVM模型通過假設剩余的任務會以當前的趨勢或最初的計劃來實現。因此，有3種典型的EVM模型用于成本和時間的預測。

（1）BAC模型（樂觀模型）。

它假定，無論過去的CPI和SPI如何，項目將遵循“剩余工作將按原始計劃執行”。估計到完成時的成本（ETC）：

ETC=BAC-EV，EAC=AC+BAC-EV

（2）CPI模型（現實模型）。

現實模型的假設是成本的趨勢將通過成本性能指數投射到最終成本上，它反映了項目的自然演變。

ETC=（BAC-EV）/CPI

（3）SCI模型（悲觀模型）。

該模型同時考慮成本績效指標（CPI）和進度績效指標（SPI）進行成本預測，目的是通過花費更多的資源來恢復延遲的進度。當CPI和SPI低于1時，該模型暗示項目將比計劃時間延遲，并超出成本。

ETC=（BAC-EV）/SCI

2. EVM的擴展模型

除了傳統的EVM模型外，近幾十年來，又出現了許多新的預測方法， 如蒙特卡羅模擬預測EAC分布;通過在EVM度量中定義成本項目緩沖區和進度項目緩沖區來集成風險管理;將EVM與指數平滑技術相結合的指數平滑法（XSM）。這些方法被證實在某一特定的環境下，對項目成本和時間進度的預測是有效的。這些方法的最終目的是識別項目計劃的差異，以便加強項目管理。

二、案例研究

A公司成立于1997年，經營工程項目20年。其主要業務是提供新建核電項目設備的詳細設計和輔助設備采購服務。2014年，A公司簽訂了一個核電站備用柴油機的設計和采購EPC合同（以下稱為項目），該項目價值1.8億元，合同約定時間為36個月。本項目是A公司首次承接，無歷史經驗參考。最高管理層提出，要求在項目中應用EVM系統，以便在項目執行階段監控項目的進度和成本，并為將來類似項目提供參考數據。

（一）項目組織結構分解

公司成立了專門的項目部，指定項目經理負責。項目經理負責管理五個專業組，分別是設計生產組、采購組、質管組、項目控制組和項目管理組。其中設計生產組包括一系列專業團隊：計算隊，電氣隊、儀控隊、系統隊和布局隊。

各組或各團隊負責人管理其相應的業務活動。項目按月核算EVM，并每半年參加一次定期財務審查，以評估剩余工作量和審核交付時間表。 EAC和BAC之間的任何差異，如成本超預期或進度延遲，都需要證明性文件詳細解釋并由項目經理批準。

（二）工作分解結構和預算分配

工作分解結構（WBS）是根據合同中定義的詳細活動，關鍵路徑交付節點和組織結構構成的多層次的工作活動架構。項目的主要范圍是備用柴油機（SBO）設備的基本設計（E）及主輔設備的采購（P），其中設備的詳細設計和制造分包給有資質的工廠。項目經理對每個工作分解結構（WBS）根據項目時間表和其業務活動的標準工作量編制預算（時間和費用）。

（三）EVM方法應用

項目時間表是基于WBS，根據合同約定的里程碑交付進度創建的， WBS包含一系列工作活動。

項目的完工百分比是各專業完成工作比例的加權值。項目的總體掙值是每個專業掙值的加權平均值。截至2016年10月的EVM和物理進度見表1。

EV=∑Pi*PVi

CPI和SPI分析，根據EVM方法，分別地計算CPI和SPI（表2）。

儀控隊的CPI最低，為0.38，而電氣隊的CPI最高，為0.81。整個項目的平均CPI為0.51。這可以解釋為，項目總體成本效率是計劃的一半，但因專業不同而不同。初步分析，假設最初的預算分配可能存在不合理，或者可能是由于不同專業的管理水平不同造成的。項目控制團隊通過和各專業負責人面談后，歸納CPI值偏低的原因：首先，最初的預算數被低估了;其次，實際工作包括了客戶的額外要求，包括合同中沒有提及的設計修改;再次，合同簽署之日未能預料到的工作范圍，實際工作中，卻實際耗費了時間;最后，項目團隊的不穩定性。項目控制員將該情況匯報給了項目經理。

采購組的SPI值最低，為0.37，代表目前采購計劃進度的滯后。 設計生產組的SPI最大，為1.06（>0），意味著設計生產的實際進度比計劃進度快。 項目經理與采購負責人進行了面談，找到了以下解決方案：第一，派遣采購工程師和質檢員到分包工廠監督生產進度;第二，加快合同談判，向供應商訂貨;第三，作為成本和時間預測的完工時間的估計。

項目控制團隊采用了三種方法對完工估算進行預測。分別是樂觀模型，現實模型和兩種方法的平均值。根據現實模型預測EAC的值為122007;樂觀模型預測EAC值為112912;兩者均值為117460。與最新的財務審查報告PFR2015 01比較，方法1最接近更新的預測，總估計工時數為122007小時。這意味著在過去的活動中已經發生了超支，剩余的工作將以相同的成本效率進行。這是對項目經理的一個提醒，如果沒有糾錯或改進措施，項目極有可能超出預算。

（四）項目總結

這是A公司第一次實施EVM系統的項目。該項目的工程設計部分計劃于2017年10月完成， 實際于2017年8月完工，比預定時間提前了2個月。這歸因于項目經理對設計進度優先的資源調配，并通過EVM每月管理進度，防止偏離計劃軌道。然而，該項目的設備采購被延遲。造成總項目的成本績效指標大于1，項目的最終利潤減少了1%。

通過在項目中使用EVM系統，管理層，項目經理，各專業負責人和一線工程師提高了對項目管理和掙值的認識。在項目內部，團隊通過基于數據的信息（如SPI，CPI，CV等）進行跨部門交流，從而使跨部門的信息溝通更加順暢，并做出及時響應。EVM指數使管理層能夠監控項目的最新狀態，并大大降低項目風險。

三、建議

A公司的EVM系統遵循項目控制過程，并采用EVM模型的主要功能。然而，由于項目生命周期長，存在著原材料價格上漲、新技術、質量問題等諸多不確定因素和風險。這些因素和風險隨著項目的推進而逐漸顯露，按原計劃執行，不做任何改變就達到項目的收尾階段是不現實的。因此，要實現在項目目標確定的情況下，選擇一種能夠整合風險分析的最優方法，從而對項目管理產生協同效應是有必要的。

A公司最簡單的方法是向BAC釋放一定水平的準備，并根據風險分析定義CPI和SPI的基準線。低于CPI基準線的區域為一級風險區，成本存在超支風險;SPI基準線以下的區域為二級風險區，存在進度延遲風險;同時位于SPI和CPI基準線以下的區域為三級風險區，存在成本超支和進度延遲風險。項目經理應將重點放在風險區域。

EV和風險管理合并的另一種方式是EVM投影模型中的蒙特卡羅模擬。蒙特卡羅模擬是一種被廣泛認可的產生結果概率分布的方法。它提供了從項目可能發生的最佳情況到最壞情況的一系列可能結果。然后，項目經理可以確定一個特定的值作為風險調整基線。基于EVM數據庫，公司A使用蒙特卡羅模擬，用EXCEL迭代10000次可以獲得項目的結果分布。項目經理應根據項目風險偏好和項目偶然性定義具有置信度的估算。例如項目經理將55%作為基線，EAC值為125877。超過該基線時，項目控制團隊啟動糾正動作。在選擇最適合的方法時，項目經理應考慮項目的規模、持續時間、有效性以及運作的可行性。因為蒙特卡羅模擬方法易于操作和用戶理解，不需要收集額外的數據，建議A公司采用蒙特卡羅模擬方法，將風險管理和EVM融合。

對于EVM的成功實施，最重要的還是來自于最高管理層的支持和承諾。 EVM是一種自上而下的方法，需要在資源，信息系統、適應性和靈活性的組織上進行投資來指導運營。 只有當高層管理者認識到EVM的有效性，賦予項目控制團隊進行項目的全過程管理，才能充分發揮EVM模型在成本預測中的準確性。

四、結語

A公司成功利用EVM從績效評估、項目成本預測、風險管理等方面改善了項目管理。然而，EVM只是一種技術和管理工具。隨著信息系統的發展，不斷改進預測模型，引進信息技術，調整組織結構，并在管理上保持協同，才能更好地促進項目的成功。

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（作者單位：湖南白沙綠島投資有限公司）