證券公司固定收益業務數字化轉型路徑研究

向筱 潘娜 莫海峰 謝佳明

摘要：如今數字化轉型已成為各行業發展的必經之路。本文分析了數字化對證券公司固收業務主要環節的影響，歸納總結出數字化轉型過程中的常見困境，最后提出了證券公司固收業務數字化轉型的可行路徑和工作重點，試圖為證券公司固收業務的數字化轉型打開新思路。

關鍵詞：金融科技? 證券公司? 固定收益業務? 數字化轉型

數字化將帶來固收行業的革新

隨著新時代背景下科學技術的迅速更新迭代，數字經濟和數字化轉型的號角在各行各業爭相響起，大有破竹之勢。其不僅極大地改變了我們的生活方式，也深刻影響了各行業的商業邏輯。數字化轉型已然成為行業發展的必經之路。債券市場作為我國多層次資本市場的重要組成部分，肩負著深化金融結構改革、完善央行宏觀調控和推動利率市場化改革的重大使命，更應積極擁抱數字化技術，主動探尋更多創新發展機會和途徑。而證券公司作為債券市場重要的參與者和服務商，也應及時抓住這一時代機遇，積極探索固定收益業務（以下簡稱“固收業務”）的數字化轉型路徑。

縱觀當下金融科技的發展方向，大數據、人工智能和區塊鏈將是繼移動互聯網之后的三大核心技術。在固收業務領域，大數據可以應用于反欺詐、用戶畫像和精準營銷等，人工智能可以應用于智能客服、智能風控等，區塊鏈技術可以應用于對賬與結算、電子合同、智能合約等。此外，還有其他各項高新技術和先進理念都可能引發固收行業的變革。數字化轉型有望為固收行業提升展業效率提供技術支撐，對整個債券市場的展業模式和流程也將產生重大影響。

那么，如何通過金融科技的力量實現證券公司固收業務的鼎新革故？本文將分析數字化對證券公司固收業務主要環節的影響，總結出數字化轉型過程中的常見困境，在此基礎上提出固收業務數字化轉型的可行路徑和工作重點，試圖為證券公司固收業務的數字化轉型打開新思路。

數字化對證券公司固收業務環節的影響

（一）數字化對固收債券發行業務的影響

目前債券發行業務出現了部分證券公司惡意壓低承銷費、破壞市場環境，募集說明書不夠嚴謹，招標流程不夠規范等問題。數字化轉型的出現正好提供了改變現有模式的契機。證券公司可建立統一的發行人資料庫，用歷史數據分析并歸納發行人特點，提供定制化服務。一個強大的數據服務系統可以給前臺承攬承銷人員提供有力的支持。

數字化轉型將革新債券發行業務的整體流程，提高證券公司承攬人員的議價能力，提升其承做人員的工作效率，同時降低發行人和投資者的風險，提高穩定性。

（二）數字化對固收債券銷售業務的影響

債券銷售業務的目的是為發行人募集資金，為投資者提供可以選擇的投資標的。然而，目前由于市場更多偏向于為發行人提供服務和保護，對投資者的服務和保護較少，信息透明度仍待提高。證券公司可基于數字化技術，建立統一的債券銷售平臺。一方面，統一平臺后更低的邊際成本可以有效降低發行費用;另一方面，統一的信息披露要求將提升信息透明度。統一平臺還可帶來服務的精細化、個性化。各證券公司要推出更具吸引力的服務方式，提升平臺的服務水平，從而帶動整個行業的質變。另外，所有通過平臺投入的標位都能經由人工智能處理達到即時風險審核和風險預警的目的。

數字化轉型將減少發行人和投資者之間的主要矛盾，提高證券行業的銷售服務水平，提升市場化程度，并分散風險。

（三）數字化對固收債券交易業務的影響

傳統的債券交易業務具有交易筆數少、交易量大、場外性強等特點。數字化將為交易業務帶來更多的可能性和更大的保障，這從對每只債券的信息數字化，到對每個交易方的持倉數字化等都有所體現。同時，以量化交易、智能選債等新型輔助交易為代表的新興數字化技術也在改變資產管理業務的開展模式。現在越來越多的企業推出了針對債券交易業務數字化轉型的新產品，這使得交易環節可能成為固收業務中數字化轉型最快、最好的一環。

數字化轉型將為整個固收生態帶來更穩定和通暢的交易環境，提供更便捷和安全的交易服務。這也將是債券市場進一步擴大開放的重要步驟。

（四）數字化對固收債券研究業務的影響

債券研究往往是對發行人的研究，而研究業務的開展經常受限于公開信息過少、信息不對稱等障礙，所以為研究員提供透明的數字化平臺和研究工具是極具意義的。傳統的數據提供商如萬得、森浦等，都是單純的資訊提供商，研究性內容較少。研究員們的數據無法即時互通，存在較強的滯后性，而建立研究員們的專屬數字化研究平臺可以有效地解決這一問題。數字化研究平臺可對市場研究信息進行匯總、篩選和處理等，人工智能技術還可以幫助研究員對數據進行二次核查。

數字化轉型將提高整體債券研究水平，建立更有效的估值模型和更優質的信用評價體系，使得市場可以更迅速地發現債券的價值，降低真正優質企業的融資難度。

證券公司固收業務數字化轉型的常見困境

盡管部分證券公司已經認識到固收業務數字化轉型的必要性，甚至已經在嘗試轉型，但轉型過程中遇到認知、人力、跨部門協作等困難是在所難免的。本文提出幾類常見的典型困境。

（一）數據驅動業務的具象認知不足

數據在業務驅動上的重要性毋庸置疑，但在實際展業過程中各方面原因往往會牽制數據對業務決策和迭代的支持。例如，企業領導班子對數據理解不充分，員工數據應用技能不足，數據質量差和數據應用標準不統一等，導致數據往往淪為了各業務團隊爭取話語權、粉飾太平的工具。因此，需要全公司自上而下提升對數據驅動業務的認知，理解數據驅動業務落地過程中的難點，提升團隊整體對數據認知和應用的能力，為數據驅動落地打下堅實的基礎。

（二）對數據基礎建設的重要性認知與投入不足

只有建立了完備、準確的數據基礎，數據才能發揮出價值。在沒有數據基礎建設的情況下，數據本身無法為業務提供真正有效的輸出，不僅如此，數據反而可能成為一種負資產。因為除了數據采集和數據處理層面的投入之外，還需要為檢驗數據可信度投入高昂的數據排查和清洗成本，而經不起應用層檢驗的數據資產就成為了負資產。

（三）忽視技術人才的業務理解能力建設

大多數技術性人才無法將業務與數據技術進行融合，導致實際落地結果與預期不符，最后導致徒有強大的技術實力支撐，卻無法對業務提升發揮實質作用。在實際落地到業務上時，不管是大數據分析技術，還是算法建模能力等，都需要結合具體業務場景及特點才能收獲最佳解決方案，對最終成果進行有效評估和解讀。這也決定了數字化轉型嘗試是否能真正形成業務閉環，帶來業務的實質性改善。業務理解能力是決定技術型人才實際輸出效果的關鍵因素。因此，在搭建團隊和培養團隊能力時，除了引進高質量技術型人才，也需要重視引進業務分析型人才，以及加強對技術型人才業務理解能力的培養。

（四）流程設計過于理想化

不基于業務流程、不以用戶為中心的數字化轉型只是空中樓閣，無法為固收業務帶來質量和效率的實質性提升。部分證券公司容易跟風轉型，盲目照搬其他行業的模式來進行系統設計。這樣會造成數字化系統建設無法準確匹配固收業務，導致投入產出轉化比較低。例如，對于只做機構業務的證券公司來說，互聯網公司面向廣大C端客戶的花哨的引流模式就明顯不適用，若強行使用不合適的C端引流模式將適得其反，引起客戶反感，造成階段性的失敗，進而影響整個證券公司的固收業務數字化轉型進程。

證券公司固收業務數字化轉型可行路徑與工作重點

（一）固收業務數字化轉型可行路徑探索

在數字化時代背景下，固收業務模式會朝著新型的平臺化模式方向發展。發展的重心聚焦于業務鏈條的聚合，將客戶的需求融于業務各環節中，結合數據與技術的可適用性，分模塊、分步驟、分區域地實現功能，將中臺的優勢發揮出來，形成以平臺為載體、以業務為路徑、以客戶為核心的發展模式，滿足成本降低、質量提高、客戶滿意度提升的根本要求。

結合過往的經驗，技術層、管理層、業務層和客戶層是構成證券公司數字化固收業務平臺的四個自下而上的關鍵層級（見圖1）。首先，技術層應該運用當前最先進的大數據、云儲存技術，實現各鏈條、各環節業務流程的全覆蓋、全打通。然后，結合管理層業務追蹤、業務監控的需要，將技術層的支撐、業務層的特性、客戶層的需求融合在管理層的監控指標中，再分攤到各環節的流程中，實現各層級特點在管理層的體現。緊接著，業務層必須將客戶層的需求考慮進來，并結合固收B2B2C（賣方—交易平臺—買方）的業務特點，摒棄以往固收業務層依靠人力的理念，實現數字化、可移動化的新型業務層。最后，客戶層是證券公司直接接觸客戶的窗口，必須考慮到客戶的個性化需求并兼顧公司形象的展示，需要通過技術的包裝、業務的精練來實現，通過合理高效的客戶終端展示，實現即時、有效、個性化的客戶觸點。通過平臺化模式開展業務還能實現客戶的全生命周期追蹤，為其人生各階段提供相應配套服務，全面提升客戶體驗。

（二）固收業務數字化轉型工作重點

1.頂層設計支持

固收業務數字化轉型涉及投行、主承、銷售、資金、后臺、風控、運營等多個組別或部門之間的聯動，甚至需要對現有流程進行徹底調整。因此，首先要在頂層設計上支持固收業務的數字化發展，推動業務自上而下進行轉型。從國內外已有的金融機構數字化轉型經驗來看，負責數字化轉型工作的公司管理人員職級越高，推動轉型的阻礙就越小，跨條線整合資源的能力越強。如此，由公司總裁或董事長直接擔任固收業務數字化轉型戰略的負責人，或者負責人直接向總裁或董事長匯報，執行效果要優于由信息技術（IT）部門或者固定收益部門總經理擔任最終負責人。將固收業務數字化轉型工作提升至公司戰略層面，也是數字化轉型項目團隊能夠長期穩定獲得資金和人才的重要保障。特別是在數字化轉型初期，人力、物力的投入規模較大但效果往往需要一段時間才能顯現出來，因此該階段數字化轉型失敗的風險較大，更需要領導層面在意識和行動上的大力支持。

2.敏捷組織與文化

在傳統的公司架構中，業務需要通過層層審批，跨部門的協作總是面臨很多困難。在數字化轉型背景下，證券公司需要打破存在于部門之間和業務條線之間的壁壘，創建敏捷組織。敏捷組織不應僅存在于信息技術部或者固定收益部，而是要面向整個公司。只有這樣，才能使前臺客戶經理快速洞察客戶需求、后臺具備及時響應客戶需求的機制，為客戶提供專業、及時的金融服務。

創建敏捷組織需做到以下幾點。首先，壓縮固收業務條線內的組織層級以減少匯報層級，提高組織從發現問題、解決問題到執行決策的效率，增強組織的應對能力。其次，在風險可控的前提下，要加強對固收各業務組的授權，提升一線債券銷售人員對客戶和市場的敏感度和服務質量。再次，要建立由一線債券銷售、交易、技術、風控組成的多功能復合團隊，直接面向客戶和市場，優化客戶從接觸到購買再到風險管理的一體化體驗。最后，要將過去的流水線式工作模式改為協同合作的工作模式，每天或每周檢查工作進度，以確保產品和服務實現及時迭代優化和上線發布。

3.線上線下服務一體化

傳統的固收業務流程重人力、輕平臺，不符合數字化時代下多端口、輕量級的業務要求。因此，需要對傳統業務流程進行升級改造，加入線上服務，并實現線上線下服務的一體化。

分開來看，要實現業務升級應做到以下幾點。第一，在客戶觸點端，要改變傳統的業務模式，科學分流目標客戶，實現大眾客戶、高頻次客戶和高價值客戶的針對性服務。第二，優化投資者教育功能，讓投資者感受到更新、更全面的服務，創造合作機會。通過數字化平臺使證券公司的產品可視化，增強客戶的感官互動和交互體驗。第三，通過提供類似網絡社區的互動交流服務等，引導客戶自發進行信息生產和流動。

4.業務安全與客戶適當性管理

合規風控不僅對內保障業務安全可控，還對外保護客戶權益。證券公司應利用新型數字化技術，將合規風控體系納入整個固收業務體系建設中。

一是從債券交易過程、員工操作等方面入手，利用展業留痕等數字化手段加強事前、事中和事后的合規管理和風險控制。要實現這一目標，需要充分利用數字化工具對債券交易過程進行異常監控，同時要設計針對異常操作的阻斷提醒和彌補措施安排，提升重大異常應對能力。

二是做好內部和外部的教育工作，做好客戶適當性管理，從根源上解決問題。同時也要加強客戶數據權限管理，可通過權限分配和多重驗證登錄防止客戶隱私信息被盜用，保障客戶利益免受侵害。

證券公司固收業務數字化轉型的效果評價

數字化轉型能夠優化固收業務的展業流程，重塑相關業務部門的組織架構，創建以需求為中心的敏捷型組織。合適的轉型效果評價體系可以加快轉型的速度，實現過程可視、結果可控。對于如何評價固收業務數字化轉型效果，本文提出以下三個標準。

第一，宏觀標準——組織架構的反應敏捷度，即當前證券公司固收業務相關的組織架構是否已成功轉型為敏捷組織架構，能否適應數字化背景下業務邏輯變化的市場環境。

第二，基本標準——債券銷售人員的工作效率，即數字化固收業務平臺是否能提升債券銷售人員的服務效率和服務質量。

第三，核心標準——客戶服務滿意度，即根據客戶服務評價系統收集到的反饋信息來看客戶對證券公司提供的服務是否滿意，包括固收業務標準化服務、創新服務和個性化定制服務等。

結語

我國債券市場數字化轉型起步較晚，但證券機構可以利用后發優勢，大膽創新，合理改造，推動固收業務大步跨入新發展階段。此外，無論是發行人、投資者，還是監管機構、中介機構，都應認識到固收行業數字化轉型的必要性和歷史意義，并結合自身在行業中的地位和特色，轉變發展思路和模式，共同推動固收行業數字化轉型的進程。

作者單位：第一創業證券固定收益部

責任編輯：羅邦敏? 鹿寧寧

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