以紅色基因助“三項制度”改革力爭上游

本刊記者 黃河 通訊員 謝靜媛 詹春艷

進入新時代，在我國推進更深層次改革、更高水平開放的道路上，可謂百舸爭流。誰能用好“改革創新”這個法寶，誰就擁有了高質量發展的“密鑰”。

作為國網福建電力系統推進“三項制度”改革試點單位，國網龍巖供電公司（簡稱龍巖公司）按照改革總體部署，堅持問題導向，以激發員工主觀能動性為突破口，充分發揚革命老區“干革命走前頭，搞生產爭上游”的優良作風，推動改革破冰前行，成效不斷凸顯。用該公司總經理李聚聰的話說，正是龍巖紅土地所傳承的革命精神和務實篤行的實干精神，為“三項制度”改革在龍巖供電系統乘風破浪一路“護航”。

增減有度，激發內生動力

“三項制度”改革中，難度最大的是如何打破傳統的員工績效分配方式，真正做到按勞取酬。以往供電企業的績效考核為自上而下式，一成不變的個人崗級和績效系數讓員工處于被動地位，導致員工的能動性和積極性無法充分發揮。

于是，改革伊始，龍巖公司開展“前端放權”，授權各部門每年度重新定崗定薪、定績效系數，實行“崗位動態式”管理。鼓勵部門根據員工業績情況，動態調整員工崗級績效系數，打破崗級績效系數能上不能下的壁壘，實現“以崗定薪”向“以效定酬”轉變。

這種模式在基層供電所被形象地稱為“全體起立”，即根據個人年度業績（包括員工年度績效、關鍵指標、民主評議等）總分排名情況，按照高級、中級、初級3:4:3 原則重新定崗，不同崗位對應不同崗級和績效系數，徹底打破供電所崗位設置“能上不能下”的局面，解決了老員工憑借資歷占據“高崗”卻“出工不出力”、新員工多干少得等普遍問題。

截至今年7月，龍巖公司89個供電所均已實行崗薪級動態調整機制，員工人均收入高低倍數達1.3倍以上，會干、肯干的員工實實在在享受到了改革紅利。

而為了合理拉開績效收入差距，加大績優人員的激勵力度，同時對績效落后的員工予以負向激勵，龍巖公司做好月度部門內部A/C 級倍比（A、C 級員工績效工資/部門全體員工全年平均績效工資）管控，嚴格執行部門分解績效工資A 級倍比不低于1.2以及C 級倍比不高于0.8 的基本要求，實現崗級低的績優人員也能拿到高的績效工資。

培養員工競爭意識只是開端，以國網福建電力搭建內部模擬市場為契機，龍巖公司注重將充分競爭所激發出的員工內生動力匯聚于推動企業提質增效。

首先，龍巖公司設置了內模市場“內模利潤+二級市場考核指標+提質增效專項評價”三維綜合評價體系，將三級內模評價體系分為供電所、班組及專責評價體系，確保考核體系精準有效，最大限度賦能員工價值創造。

其次，該公司將市場的正常運轉建設于確立主體的市場地位和權限之上，只有讓員工作為市場主體知道自己的“責、權、利”，才能做出理性選擇，進而形成趨向性行動，并在運行過程中推動市場機制不斷完善。

龍巖連城供電公司文亨鎮供電所所長馬穩就是福建省首位供電所模擬合伙人，同時賦予他的還有供電所的自主經營權、績效考核權和考勤權。在馬穩眼中，模擬合伙人制通過“目標任務制”的績效考評方式，設立經營紅利池，使供電所的每一個人都結成牢固互助的合伙人關系，為完成供電所的經營目標而共同努力。

據連城供電公司總經理張彬芳介紹，放開“自主經營權”和實行“盈虧六四分”是供電所模擬合伙人制的兩大核心舉措，以此強化供電所自主經營、自負盈虧的經營意識，進而倒逼供電所提升管理水平、盈利能力。

“比如新裝1塊單相電表的模擬交易價格為150 元，外包價格約為160元。如果供電所自己安裝這塊表，按照‘盈虧六四分’的規則，公司節約了90元成本，供電所則賺取了60 元利潤。”連城供電公司總會計師林金旺介紹，該公司為此制定《內模收入和內模成本交易體系考評規則》，涵蓋12 個交易對象，讓市場主體都“心中有數”。

文亨鎮供電所雖然員工平均年齡已經達到46 歲，但今年4 月，在實行模擬合伙人制的首月，該所就實現內模市場利潤增量約3.4 萬元，全所增加績效工資1.54 萬元（包括超缺員工資等）。根據內部分配績效方案，當月該所同層級員工績效收入差距最大達666.9 元，高低差距達19.49%。看到文亨鎮供電所“首個吃螃蟹”的變化，其他供電所也紛紛主動請纓，如今供電所模擬合伙人制已經在連城供電公司全面推行。從員工之間到供電所層面，競爭帶來的資源優化配置再上一個檔次。

憑實力“搶單”，則是龍巖上杭縣供電公司深化內部模擬市場建設的又一個生動實踐。所謂“搶單制”，即基于搶單浮動計價結算“搶蛋糕”模式。

“內模市場月度評價有一個細化的指引，即將HPLC 換裝、清障、設備巡視運維等12項業務工作量列入了評價范疇。”古田供電所所長鄧仁鋒介紹，“‘搶蛋糕’意味著不能滿足于如期完成公司下達的任務，還要在保障安全的前提下，比別的供電所人均干活多、干活快、干得好，員工才能實現增收。”

當然，為了接受“搶蛋糕”這個新生事物，古田供電所員工也著實下了一番工夫，不過在嘗到甜頭后，全所員工工作熱情高漲，圍繞如何提高售電量、壓降臺區線損、節約成本費用等方面“斤斤計較”“招招見效”。該所劉益朋等13名員工自發購買了6臺充電手電鉆、沖擊鉆，將原來全所每天完成的HPLC 換裝量從200 臺增加到了300 臺；王鵬等員工多次主動放棄周末休息時間，對山區線路開展巡視清障工作；加大反竊查違力度，帶動1～6 月份臺區線損率從3.28%下降到2.71%，增加效益近5 萬元。

不僅僅是供電傳統業務，建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業的戰略定位，讓供電企業的“蛋糕”越做越大。今年4月，上杭縣供電公司將綜合能源營收列入供電所內模評價以來，古田供電所賴巧云等兩名營業員主動到電動汽車售賣公司學習營銷本領；副所長陳全林帶領3 名格長以及網格格員積極推進古田集鎮路燈維護、古田干部學院智能化運維、煙農電烤房等業務；蘇家坡水電站智能運維項目落地實施……截至6月30日，古田供電所已實現綜合能源營收65萬元。

市場之手真正讓員工觀念發生轉變，從上班敲鐘式干活到又好又快地搶活干，員工干事創業的激情和活力因為競爭的引入而掀起澎湃巨浪。

上下有“道”，化解人才成長阻力

隨著“大鍋飯”的打破，龍巖公司員工體會到了選擇帶來的獲得感，這不僅表現在平日多勞多得的個人收入上，甚至體現在能夠憑借自己優異表現自主選擇心儀的崗位。這在以往“一個蘿卜一個坑”的供電企業完全不可能實現。

“把合適的人放到合適的地方，人盡其才、才盡其用。”龍巖公司“三項制度”改革注重挖掘和發揮人才的潛能，深入推進崗位競聘，讓員工“上”有通道，“下”有臺階。

該公司將城區15 萬客戶按區域劃分為20 個網格，創新推行供電服務格長制，實施網格格長競爭上崗機制，建立網格協同例會機制和‘四維度’工分績效評價體系，強化“一專多能”復合型人才培養。進而，逐步構建“一位格長、一支隊伍、一個終端”的供電服務管理體系，打通客戶服務“最后一百米”

公開競聘。

鄭雯，是一名剛轉正不足兩年的新進員工，按照以往的成長通道，至少要四年后才有機會聘任網格格長。但今年，她通過競聘成功當選網格格長。而該公司城區供電中心原供電服務班35名員工中，有6 人因未競聘上網格格長，從高級工降至中級工，5人競聘上網格格長，從初級工晉升至中級工。

變電運維中心以偏遠運維班組員工交流不暢、管理人員危機意識不足的現狀為切入點，將縣域偏遠運維班組打造成部門人才培養基地，安排新進員工和班組長、技術員培養對象至偏遠站點，培養成熟后通過動態調整機制有序回流至市、區班組。今年以來，該公司變電運維中心累計調整崗位10 人，其中降崗3 人，有效促進員工與班組、部門三級發展。

資料圖

連城供電公司則組織對現有供電所“三大員”和班組長進行重新選聘，“全體起立，能者坐下”。同時對中層管理人員實行三年聘期制，對聘期結束后考評不合格人員進行降級處理。

2019年8月，隔川鄉供電所羅禮強通過競聘晉升為副所長，在簽署《崗位聘任書》時，結合該所線損普遍較高，日均線損合格率在95.3%，離公司98%的目標值差距較大的情況下，設定目標“在當年12 月前，綜合線損率降至3%以下，日均線損合格率在99%以上”。

“沒來隔川鄉供電所前，我是廟前鎮供電所技術員，比較擅長配網規劃，降損減耗只能算是初出茅廬，任務的制定讓我壓力山大。”羅禮強說。

上任后，羅禮強了解供電所的線損實際情況，同時請教營銷部相關專責降低線損的具體措施。通過采集系統的初步分析，制定排查降損臺區的計劃，先后完成檔案錯誤13 例、戶變關系錯誤16例、系統流程未維護21例。經過4個月的努力，線損率由3.2%降至2.8%，日均線損合格率在95.3%提升至99.2%。

能者上，庸者下，“三項制度”改革在龍巖供電公司漸行漸深得益于充足的人才支撐。該公司以公開、公平、公正的原則設立全員評價機制，對所有員工進行考評，評價過程全透明，接受全體員工監督。評分靠前的員工可以優先選擇原單位的所有崗位，甚至可以申請調至其他單位同專業崗位，靠后的員工則只能被動選擇，以此促進員工各項素質提升。李聚聰形象地把公司領導班子等決策者比成操盤手，隨著評價機制的設立，操盤手就退場，而員工則成為了入場運動員，崗位就是盡情揮灑才能的競技場。

與此同時，該公司以“績效變革”為落腳點，鍛造由20 位中層干部和技術骨干組成的專業化管理干部隊伍；全面推進“青年人才托舉”工程，有針對性地實施差異化精準培養和管理；針對入職1～4 年的青年員工，建立動態遴選機制，擇優安排青年員工到副班長、管理中級師等崗位開展崗位實踐。

人以群分，通過暢通人才成長通道，搭建人才發展平臺，龍巖供電公司真正將人才資源轉化為企業攻堅克難的核心資源。

進出有序，凝聚隊伍合力

市場競爭的實質是優勝劣汰。對待淘汰者，很多人或許都會輕視，但是在龍巖公司，看到更多的是一系列人性化舉措，讓落后者認識到落后只是暫時的，只要自己努力，同樣可以爭先進位。

面對相對尖銳的退出矛盾，李聚聰的思考充滿了辯證思維：“我們避免采取斷崖式退出機制，而是應用階梯式退出機制，循序漸進，直到讓落后員工意識到即使端著‘鐵飯碗’，也沒飯吃，自然而然也就離開了。”

龍巖公司專門建立了配套的模擬市場“轉崗池”。將被“退出”人員轉入模擬市場“轉崗池”，轉崗流動采取個人主動接洽與組織調配兩種方式開展。對限期內未主動接洽到接收供電所的人員，通過下調崗薪及績效系數直至待崗，促使“退出”人員主動提升個人崗位能力，轉變工作態度，重新“應聘”到新的崗位；鼓勵供電所主動接收“轉崗池”人員，對自愿接收“轉崗池”人員的供電所（除原供電所外）按上年人均工資總額的70%核算其人工成本；對通過組織調配“轉崗池”人員的按80%核算其人工成本，促進人員有序流動，避免造成“轉崗池”人員閑置。

羅禮強現在已經是文亨鎮供電所的副所長，原來在該所試行模擬合伙人制度之初，原副所長選擇退出，而他因為敢于擔當履責，再加上過硬的業務本領，經過組織批準調任文亨鎮供電所，成為模擬合伙人制“大展手腳”的核心之一。

俗話說，“火車跑得快，全憑車頭帶”，但在新時代，企業的高質量發展與員工的全面發展相得益彰，齊頭并進，這就決定了員工人人都能成為火車頭，就像高鐵動車的車廂一樣，每一節都有動力，在黨組織的領導下，真正凝聚成一股合力，向著固定的目標永遠前進。■