淺談單位財務管理的績效管理問題及對策

杜常榮 日照市嵐山區財政局

事業單位通常指由政府采用國家資產建設的含有一定公益屬性的機構與組織，重點從事科教文衛等公共服務，具有明顯的公益性、服務性、知識集中性等特征。其既提供社會發展需要的服務產品，肩負公益行業發展的社會職責，還經過多種方式的公益活動等，領導大眾參與進公共服務之中，影響大眾現實生活。但是，由于制度體系等諸多問題，事業不會在逐漸發展階段，并未完全履行以上社會職責，甚至有的事業單位在許多方面變成了推進公益行業發展的阻礙。尤其是事業機關財務管理環節，績效管理思想薄弱、部門預算約束制度弱化、監督制度不完善等現象，已經很難與逐漸發展的外界環境及新的市場體制相適應，財務管理變革需求十分緊迫。

一、事業機關財務控制中績效管理

對事業機關財務控制加強組織績效管理，是把整個財務管理視為績效管理的主體，管理對象是財務中心、主管中心的預算單位，其重點是以績效為主，在注重預算投入的基礎上，注重預算產出，對財務控制的預算制定、執行、分析、監督等過程進行客觀評定，以提升財政資金分配的精確性、效益性以及效率性，不斷加強財務管理環節的約束機制與監督機制，提高財務控制和風險水平，提高經費的優化分配水平。事業機關財務績效控制的重要內容，表現在于如下幾個方面：

（一）組織切實可行的預算編制任務

首先，在制定年度預算時，應當根據前年預算反饋與本年年度計劃，設置詳細的預算目標，且以其為核心，設置量化考評指標。然后，事業機關應根據單位發展計劃、財務規定和部門職責等，制定預算發展方案。最后，根據本年工作核心及上級部門需要，根據當下財力，科學安排與調整單位預算，確保預算科學性、實務性。

（二）組織追蹤控制

一方面，需要制定滿足各部門具體狀況的預算績效控制追蹤制度，及時把握在支出時產生的問題及疏漏。當具體執行效果和績效控制目標出現偏離時，能及時上報，并按照實際狀況進行調整和改善。另一方面，政府按照預算績效執行狀況及今后計劃撥款給事業單位，確保資金科學分配。

（三）定時組織財務分析評價

首先，事業機關內財務主管中心要根據現有的財務績效評價方式及評價標準，對事業機關的資金應用狀況進行動態評價，對相應的規章制度展開評級分析，以全面把握單位財政支出狀況，并提升指導與監督財務的效率。其次，各相關單位需根據自身實際展開自評，對下一步財務業務進行完善，并及時歸檔結果。

（四）及時高校的反饋與運用管理

績效管理需要事業單位在財務管理環節，嚴格根據規定流程進行，既要保證資金應用的高效性與科學性，還要保證資金用的平等性與部分資金的透明性，接受社會民眾監督。

二、事業機關財務管理中績效管理的現狀

當前，在事業機關財務管理體系改革逐漸深入的環境下，事業機關財務管理質量有了明顯提高，但是伴隨國家經濟社會的飛速發展，新情況、新問題持續涌現，事業機關財務管理中績效管理出現了許多問題，具體表現在以下幾個方面：

（一）績效觀念薄弱，成本意識尚待提高

具體包含兩點，第一，單位負責人對于技術管理的認識比較薄弱，還沒有形成成本意識。尤其是當前，許多事業機關績效管理是由財務中心負責，還沒有設置獨立從事績效控制、監督協調等任務的管理部門，進而造成財務管理在具體推進時行動落后，管理效率不高。第二，部門職工依舊無法全面了解績效管理的意義，在財務部門改革階段未形成提前謀劃、全面支持財務中心加強預測編制與動態反饋的觀念，導致財務預算在具體執行時存在許多問題，需要重新調整。

（二）績效控制體系不完善

當前，我國有些事業機關績效管理體系下的財務管理機制自身缺少一定的合理性與真實性。在預算編制時，依舊有一些事業機關存在盲目做大金額，而對于具體開支方面的信息核實等并未真正進行核對確認，最后導致財政預算通常不能真正滿足實際開支的需求，預算執行力較弱，導致年終許多事業機關依舊出現突擊花錢的情況，既不科學，又引起巨大的資金耗費[1]。在財務開支方面，有的事業機關并未規范界定基本開支與項目開支，對報銷制度模糊，進而產生將部分本應該列進基本開支的會議費、勞務費等計入項目開支，產生基本開支占用項目資金的情況，令績效管理在后續評估時，不能真正突出單位財務利益。

（三）績效評估機制不健全

績效評估機制主要包含兩點：第一，目標評估機制，重點是測算事業機關績效可否滿足早期設置的目標；第二，深度的財務評估分析機制，指基于當年財務情況的深入分析，全面把握事業機關本身在運營管理之中的具體財務情況，為其做出可行的戰略決策帶來財務依據。雖然績效評估在財務管理方面有較大作用，但現存的績效評估機制并不健全[2]。首先，因為事業單位并不注重績效評估，在制定財務報表時，缺少會計報告步驟和相應的財務情況說明書，及其對今后具備預測性的財務分析；在研究財務情況時，只局限于簡單描述財務情況，進而變得現有的財務分析只停留于表面。其次，針對是否全面實現預算目標，并無相關的監督與激勵制度，進而導致績效評估流于形式，不能真正突出績效評估的優勢。

（四）績效結果應用不全面，導向性薄弱

績效結果的應用及反饋有助于不斷完善財務管理體系，提高單位績效質量。但在具體運行時，績效結果應用不全面，主要原因在于：一方面，財務管理缺少統籌性、規劃性、協調性。事業機關預算要求各部門間的良好互動，唯有協調理順了業務關系，方可合理反饋與應用預算執行及績效結果。但是，當前的預算執行環節，因為事業機關各機構的制度體系關系要求進一步理順，總體預算和部門采購間缺少充分連接，造成績效反饋制度不暢[3]。另一方面，預算調整反復，缺少嚴肅性。因為財政收付計劃和實際差異，不同各部門預算修改很多，臨時追加預算開支，造成績效結果評估很難真實體現，削弱了績效結果的作用與權威性，導致績效結果形同虛設。

（五）財務監督職能薄弱

完善的財務監督制度是提高財務控制效率的核心保障，但是，國內有很多事業機關，只是把工作重點投放于自身業務完成方面，并未制定科學的監督制度。其具體表現為：第一，有的事業機關內審部門十分簡單，把審計部門依附于財務部門之下，或者其審計業務由財務機構兼任，而且有的規模很小的事業機關，無單獨完善的審計部門[4]。第二，績效管理程序不健全，績效管理體系執行缺少科學的監督策略與量化考核方式，并未真正體現績效控制的約束功能。

三、加強事業機關財務管理中績效管理的策略

（一）形成績效管理觀念

需要轉變“輕績效”的財務控制思想，全面意識到績效管理的意義。首先，要提高各級各單位職能部門“一把手”的績效觀念，真正把績效觀念融入事業機關財務控制之中。其次，強化財務團隊組建。各事業機關應嚴格控制好用人，加強各部門責任人與財務工作者的培訓，進一步提高本身的專業素養。

（二）完善績效管理體系

健全的管理體系是把績效管理融入財務管理中的保障。一方面，事業機關要設置績效工資委員會，通過單位“一把手”承擔績效控制委員會組長，每個職能中心負責人和相關工作者參加績效管理體系的編制與常規聯絡協調任務。另一方面，不斷完善績效管理體系，在征求每個職能中心意見的前提下，不斷提升績效控制的可行性與標準性，使績效管控更加簡單便捷。

（三）健全績效評估機制

績效評估屬于績效管理的重點，是推動事業機關完善發展的重心。首先，要設置由財務中心主導，各單位積極參加配合的績效評估部門，打通財務部與各單位間的聯通關系，保證績效評估可以真實完整地體現單位運營狀況，且能夠經過反饋制度，不斷完善單位業務效率[5]。其次，采用現代信息技術與大數據技術，健全績效評估機制。績效評估機制是一個系統項目，而現代化的信息技術與大數據技術，既可以通過海量數據不斷優化績效評估，并且可以通過大數據來更好檢驗和糾正績效管理變革活動，有助于從總體上提高績效質量。