互聯網環境下制造業服務戰略與組織結構匹配研究

吳良勇

（廣東白云學院 廣東廣州 510550）

引言

產品同質化和競爭加劇一直是制造業企業面臨的兩大發展壓力，因此尋求轉型已成為迫切需求。世界范圍內，服務經濟的興起為困境中的制造業企業開創了“藍海”，并引發制造業企業紛紛向服務轉型（馮長利、劉洪濤，2016）。在互聯網技術大發展背景下，制造業實施服務戰略已成為趨勢，制造業服務化在全球范圍內加速推進。在商業服務越來越重要的背景下，制造業企業紛紛加快服務業務發展，眾多制造型企業被重新定位為服務提供商（簡兆權、劉曉彥，2017）。例如，21世紀初美國GE率先完成了服務化轉型，GE總收入80%以上來自于服務相關；20世紀80年代開始，航空發動機制造商羅爾斯·羅伊斯開啟服務戰略，從而奠定了在全球三大航空制造公司中的主導地位。在制造業服務化發展的過程中，眾多企業實現了發展的轉型，并獲取了更加豐厚的利潤回報，這推動了相關領域產業結構的優化調整。

國外制造業服務化發展模式進入中國，掀起了國內制造業服務化發展的潮流。例如，華為成立之初只是通信設備的生產銷售商，但2016年開始構建合作伙伴網絡并向產業級平臺企業轉型；2007年，海爾為應對互聯網環境帶來的挑戰，宣布從制造型企業向服務型企業轉型，并在2012年實施網絡化戰略，如今已轉型為開放的創業平臺。2001年，陜西陜鼓提出服務化戰略，現如今已轉變為透平機械系統一流的供應商和服務商；長安民生物流自服務化發展以來，已成為一家年營業收入超過10億元的汽車物流服務商。眾多實踐表明，實施服務創新戰略是制造業企業轉型升級的關鍵，是實現制造業企業可持續發展的基本方式，對制造業的發展具有重要意義（許暉、張海軍，2016）。而且，制造業服務戰略的實施亦在國家層面得到支持，黨的十九大提出要抓住互聯網發展的重大機遇，運用最新的信息技術，支持傳統產業優化升級，加快建設制造強國。由此，在互聯網信息技術飛速發展的背景下，制造業服務戰略化成為大趨勢，眾多大型制造企業紛紛做出服務戰略決策，并積極優化內部組織結構以提升服務效率。

一、制造業服務戰略概念及其表現

（一）制造業服務化概念

從工業化時代到互聯網時代，世界已發生了重大變革，商業服務化的趨勢愈加明顯，制造業企業紛紛向現代制造服務發展（魏英妮，2019）。從制造企業服務發展的趨勢來看，現代制造服務主要包含“服務業面向制造業的服務”和“制造業面向顧客的服務”兩類。前者主要是指制造業為了提高核心競爭力，將其不擅長的業務對外分包，但仍是圍繞制造業進行的生產性服務；后者本質上就是制造業服務化。Vandermerwe和Rada（1988）首次提出“制造業服務化”的概念，其認為制造業服務化是指制造業企業從單純提供商品或商品和附加服務逐漸向商品-服務包轉變，同時服務在商品-服務包中占據主導地位。

圖1 制造業服務化價值創造過程演變

制造業服務化的基本形式是，企業以原有的有形產品生產基礎為客戶提供更多無形的服務（郭躍進，1999）。從內涵上看，制造業服務化下企業為獲取競爭優勢，將價值鏈向以服務為中心轉變（劉繼國，2009）。從要素投入的角度看，制造業服務化是企業從產品生產向服務供應的轉變過程，這個過程中服務要素的投入比例大大增加，服務產品的產出比例也在不斷提升（王術峰、李松慶，2016）。從戰略視角看，服務化是制造業企業拓展服務范圍的活動，是改變產品功能向市場傳遞的戰略（張雅琪、陳菊紅、李兆磊，2015）。

綜上分析，制造業服務化作為一種新的發展趨勢，是制造型企業在原有產業鏈基礎上實施的一種轉型升級戰略，其方向是對產業鏈內外相關性組織提供高附加值服務，從而為制造型企業帶來新的發展機遇和經濟利益。從客戶的角度看，制造業服務化發展能夠將企業的交換價值和客戶的使用價值在服務主導邏輯下實現公平交換，如圖1所示。在這樣的交換機制下，由企業或客戶創造的價值將轉變為價值共創，這實現了共同成長。

（二）制造業服務化國際國內發展現狀

服務經濟的興起促使制造業產品和服務種類發生了巨大變化。全球范圍內，制造業正從“生產型制造”向“服務型制造”轉變，許多全球著名制造企業也都開始由制造領域向服務領域擴展，并在企業發展進程中取得了較大成功。例如德國，國內200家裝備制造型企業全年45%的銷售額貢獻了超過80%的利潤（見表1），服務戰略的實施再次推動了德國制造業的發展。

表1 德國200家裝備制造企業45%銷售額的利潤貢獻情況

從發展歷程來看，制造業服務化發展經歷了一個不斷遞進的過程，其從最初的“產品+附加服務”到增值服務，再到提供整體解決方案，如今已經進入去制造化的階段。在此演進過程中，制造業為客戶創造的潛在價值不斷提升，同時自身的服務業務占比也在不斷增加，制造業逐漸圍繞著產品使用提供一系列無差別服務模式，如圖2所示。

圖2 制造業服務化發展的策略演進過程

觀察國內制造業服務化發展情況，服務融合于整個企業經營活動成為常態，制造業服務化發展趨勢愈來愈明顯，服務被看作資源和產品，并凸顯其主導地位，其成為制造業獲取競爭優勢的戰略選擇。2019年，中國企業承接制造業在岸和離岸服務外包合同金額486．2億美元，同比增長20．8%，其中執行金額356．0億美元，同比增長16．4%。其中，對法國、新加坡、德國及印度的制造業服務外包執行額增長幅度較大，如表2所示。如今，中國已成為制造業服務化發展大國，在制造業服務化趨勢不斷增強的背景下，生產性服務業在全球供應鏈中的地位進一步上升。

表2 2019年中國制造業服務外包執行額增長情況

（三）制造業服務化表現特征

制造業服務化發展最為集中的表現就是其服務要素投入的不斷增加以及服務創新能力的不斷提升。一方面，市場競爭的加速使得產業鏈發展重心從制造環節向服務環節遷移，生產價值向服務價值轉換，制造型企業逐步向“微笑曲線”的兩端轉移，如圖3所示。另一方面，服務作為一種能力集合，其元素延伸于企業內部運營和產出環節，這必然會改變原有業態和商業模式（謝先達，2019）。在制造業服務化發展的過程中，服務要素投入要轉化為實際產出，服務創新要為制造企業提供可持續增長的動力。

二、互聯網發展對制造業服務戰略的影響

（一）互聯網對制造業發展的影響

當前，國內越來越多的制造企業走上了服務戰略之路。現如今，互聯網、大數據、云計算、物聯網、人工智能等信息技術廣泛應用于制造業和服務業領域，使得企業內外聯系日益加強，互聯網信息技術極大地推動了制造業服務化轉型的進程。制造企業在研發、生產、銷售、售后和信息反饋等各方面的相互依賴程度也日益加深，制造業與服務業關聯性和協同性也在不斷增強，眾多企業借助互聯網實現了服務化轉型，制造企業自身的市場定位更加清晰明確，從而大大提升了市場競爭優勢（謝先達，2019）。

對制造業而言，互聯網主要從以下幾個方面對其產生影響：其一，互聯網加速了制造業產業鏈的整合和重構，使得產業鏈之間的聯系更加緊密，合作空間增加，分工更加明確，新的利潤增長點層出不窮；其二，互聯網擺脫了時空束縛，促使信息、資金、物流和人流在不同企業之間高效流轉，價格更加透明，使得合作更加便捷；其三，互聯網發現了制造業產業鏈之間新的利潤增長點，為各個環節中的企業提供了新的發展機會。在互聯網的推動下，企業間的分工更加明確，這為制造業服務化奠定了基礎。

圖3 制造業從生產型向服務型轉變下微笑曲線遷移路徑

（二）互聯網加速制造業服務化發展的步伐

互聯網發展下，我國工業領域呈現全新趨勢，工業互聯網發展走向深入，產業規模不斷擴大，并帶動了新興產業發展（見表3）。工業互聯網發展促進制造業價值鏈重構，并推動制造業服務化發展。互聯網加速發展并不斷深化的背景下，眾多制造型企業的服務創新能力不斷強化，企業服務價值創造活動更加頻繁，并構筑出價值共創的制造業發展環境，互聯網讓制造業發展進入一個全新的階段（簡兆權、肖霄，2015；王麗、張超、朱衛東，2019）。

表3 我國工業互聯網產業經濟總體情況（單位：億元）

互聯網信息技術的發展加速了制造業服務化的步伐，成為推動制造型企業實施服務戰略轉型的重要推力。但同時，為應對這一全新的戰略，需要制造型企業做出更多努力，特別是在組織結構調整方面需要采取必要措施以應對發展所需。

二、制造業服務戰略實施下的組織結構調整

戰略與組織結構相匹配是企業取得良好績效的保障，制造業服務化趨勢不可逆轉，一家企業要實現服務化發展就應當具備相應的組織機構。對于制造型企業而言，服務化戰略的實施要具有運轉良好的組織結構與之匹配，價值創造向共創轉型，就意味著需要專門與客戶互動的組織部門；服務專業化和服務分工化意味著企業需要對自身內部的生產結構和管理結構進行重新調整，從而重新匹配企業資源，讓企業“瘦身”，并回歸主業和本源，如海爾的服務化轉型（見圖4）。

圖4 海爾2007-2016年服務戰略與組織結構匹配關系及演化

制造業服務化發展需要有效的組織結構與之匹配，匹配的基本要求如下：

第一，組織結構調整應以市場為導向，注重產品和服務的市場需求。制造業服務化發展應遵循市場發展原則，對此要充分考慮自身產品和服務是否滿足市場需求。服務戰略的核心內涵就是增強客戶服務意識，根據客戶的切身需求制定服務方案，以實現服務的產品化。基于此，相應的組織結構調整應圍繞市場需求展開，如設立專門的產品研發部門，對原有的組織結構進行調整以適應新的發展需求。

第二，組織結構調整應符合利益最大化原則，注重產出效益。制造業服務戰略的實施不是跟風行為，其一定是在遵循市場需求的基礎之上做出有利于企業自身利益最大化的決策。價值產出是衡量其轉型成功與否的關鍵，組織結構的調整應以此為基本原則。在此原則下，組織結構應當按照新的發展方向進行優化調整，對部門的績效考核應當圍繞價值產出展開，對組織價值的評判也當以此原則為前提。

第三，組織結構調整應匹配相應的人才隊伍，對此要注重人才價值。制造業服務化轉型意味著人才素質的轉型和人才隊伍結構的轉型，這需要企業對現有的人才結構進行調整，對人員素質進行再培養，這就意味著企業內部組織結構應當有所調整。在互聯網時代，人才價值發揮的形式多種多樣，企業應充分結合人才市場變化趨勢設置更具靈活性的人才管理架構和組織結構，以適應制造型企業服務化發展的基本需求。

三、結語

從工業化時代到互聯網時代，世界范圍內的產業發展發生巨變，商業服務化的趨勢愈加明顯，眾多制造業企業紛紛向現代制造服務發展。制造業服務化發展為制造業開創了“藍海”，并催生了服務經濟的快速崛起，尤其是在互聯網技術的推動下，制造業服務化的趨勢不斷加速并產生裂變。當前，推出服務戰略并取得成功的制造業企業比比皆是，但實施服務化戰略后績效不升反降的問題同樣存在。這種“服務化悖論”更多是源于制造型企業未有效率領先的組織結構與之匹配，導致服務化戰略實施失敗。基于此，制造業服務化發展應設置相應的組織結構與之匹配，并遵循市場原則尋求利益最大化，同時要注重人才素質的培養和人才隊伍的建設。