大型國有企業集團完善法人治理結構中人力資源管理存在的問題和對策思考

楊斌

東方國際(集團)有限公司(上海 200336)

國有企業是國家經濟發展的主力軍和發展我國社會主義市場經濟的重要支柱[1]，是推進國家現代化、保障人民共同利益的重要力量，是我們黨和國家事業發展的重要物質基礎和政治基礎。2015年8月，中共中央、國務院聯合下發《關于深化國有企業改革的指導意見》[2]，明確要進一步完善現代企業制度，健全法人治理結構。2017年4月，國務院辦公廳下發《關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》[3]，明確完善國有企業法人治理結構是全面依法治企、推進國家治理體系和治理能力現代化的內在要求，是新一輪國有企業改革的重要任務。國有企業進一步完善法人治理結構，建立中國特色的現代企業制度已成為新一輪國資國企改革的焦點。

1 現階段完善國有企業法人治理結構中存在的問題

隨著國有企業改革步伐的推進，當前多數國有企業進行了公司制、股份制改革，向市場化、專業化、國際化方向提升核心競爭力。但從實踐情況看，部分企業尚未形成有效的法人治理結構，權責不清、約束不夠、缺乏制衡等問題較為突出；依法治企、中國特色現代企業制度建設仍不完善，一些董事會、監事會形同虛設，選派或推薦的董監高人員未能真正代表出資人依法履職。這些問題主要體現在4個方面。

1.1 事權梳理和履職盡責方面

很多傳統國有企業因特殊的歷史原因，形成了習慣或固有的管理流程和方式，部分企業集團還對其實施了數字化集成。但從依法治企、完善法人治理結構的角度來說，這些延續傳統國有企業行政化思維或人制化管理的習慣存在諸多不足，特別是對黨委會、董事會、監事會、經理層、職代會的角色定位不清，責任邊界模糊，權利職責不明。人力資源部門在開展“三定”工作時一般只制定部門職責，很少會明晰這些機構的權責并設定相應的流程。黨委會核心作用發揮與法人治理結構融合不夠，董事會、監事會、經理層協同作用發揮不足，職代會依法行使職權、維護職工合法權益的維權意識不強；職能部門與董事會專業委員會之間只存在“點”狀對接而非“線”上聯動；董事會專業委員會的專家作用發揮不突出。

1.2 人員選拔和制度完善方面

大型國有企業集團對下屬企業和領導人員的管理，一般采用分層分類管理方式，以基于資產管理架構下的組織管理居多。從法人治理結構來說，凡由集團直接投資的，都要根據所投資企業(以下簡稱“任職企業”)的性質選派或推薦相應的董監高人員。

某大型國有企業集團國內并表企業有350多家，集團直接投資的企業有40多家，而直接管理的企業只有20多家。直接投資的企業中，集團均有選派或推薦相應的董監高人員。但事實上，在人員選拔上，直管企業和非直管企業差異很大。對20多家直管企業選派或推薦的董監高人員以專職為主，且需進行推薦、考察、公示等嚴格的干部選拔任用流程；對非直管企業選派或推薦董監高人員的做法相對比較簡單：主要選擇業務關聯度較大的企業人員或集團財務、資產經營、審計等相關職能部門人員兼職。對于兼職人員的履職情況(態度)、履職成效(價值)、所任職企業對其的評價(績效)、任職期限(聘任)等都沒有明確規定，缺乏相應的管理制度。

1.3 考核激勵和淘汰約束方面

很多企業比較重視對直管企業的考核管理，尤其是對個人(如黨委書記、董事長、總經理或監事長等)的考核，但缺乏對黨委會、董事會、監事會、經理層的整體履職要求和考核評價，缺乏淘汰約束機制。

對非直管企業所選派或推薦的董監高人員缺乏足夠的重視，缺乏系統的約束和考核體系。履職對象對所任職企業的戰略定位、經營情況、風險識別、轉型發展等信息獲取缺乏原動力和主動性，信息掌握不全面、不充分、不及時，無法充分發揮他們的作用和價值。甚至出現個別履職對象因兼職過多，疲于應對，其董監事工作處于“空轉”狀態的現象。這些履職對象履職優劣與其職務升降、薪資調整、解聘續聘之間沒有形成必然的聯動機制。

1.4 培訓賦能和服務保障方面

在充分競爭的市場中，為節約管理成本，集團一般都不設專門機構負責對履職對象的日常管理、動態跟蹤等工作。組織機構不健全導致履職對象缺少專業化指導和培訓，缺少任職企業應提供的必要性支撐和保障。多種因素疊加削弱了履職對象的積極性和履職效能，甚至有些履職對象對所任職企業的責、權、利不清晰，存在嚴重的履職能力恐慌現象。

2 完善國有企業法人治理結構的對策思考

國有企業完善法人治理結構，建設中國特色現代企業制度是一項長期而細致的工作，是一項系統工程，其涉及面廣、專業性強、環節煩瑣。有一定歷史的大型國有企業集團，歷史積淀較為豐厚，在完善法人治理結構，建設現代企業制度過程中出現一些問題和狀況在所難免。

針對上述問題，認為應從以下4方面加以改進。

2.1 依法依規明權責

彼得·德魯克曾經說過：“企業需要的就是一個管理原則。這一原則能夠讓人充分發揮特長、擔負責任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起團隊合作和集體協作，并能調和個人目標與共同利益”[4]。國有企業應該依照《中華人民共和國公司法》[5]《公司章程》規定，以人力資源“三定”思維進一步理順黨委會、董事會、監事會、經理層和職代會之間的權責定位和行權方式，規范權力運行、強化權利責任對等，降低管理內耗，杜絕越位、缺位等現象，提升管控效能，促進高效發展。

集團董監事會是整個集團依法治理的核心，要進一步發揮集團外部董監事的作用，理順外部董監事的權責、作用、關系，增強其履職效能。強化集團董事會各專業委員會與總部相關職能部室之間的關系，制定總部對口職能部門與董事會專業委員會的工作聯絡機制和第一責任人制度，以充分發揮專業委員會的作用和價值，提升決策效率和效能。

2.2 廣開渠道選對人

對非直接管理的企業，制定選派或推薦董監高人員選拔聘用制度，進一步完善選派或推薦對象的任職條件、選拔聘任以及任期時間、調任解聘等制度流程。建立健全集團外派董監高人員的公開招聘、競爭上崗等制度，拓寬選人用人視野和渠道。建立分層分類的市場化公開招聘制度，依法規范各類用工管理，形成“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的市場化機制，突破思想束縛和機制瓶頸，補齊制度短板，激發人才動力活力，增強企業競爭力。

梳理現有派出或推薦人員情況，進一步優化調整。對歷史原因形成的不合理現象進行逐步調整，平穩過渡，對不能勝任的履職人員及時予以免職；確定合理的兼職數量，對過度兼職的予以減少，逐步改變履職缺位、兼職過多現象；解決資產關系、業務板塊關系和管理關系不一致等問題。

2.3 明確制度強考核

對集團派出或推薦的董監高人員進一步明確授權事項、權責邊界、考核評價要求；建立定期報告、專項報告、重大事項報告等匯報體系。通過履職對象的勤勉盡責倒逼任職企業在重大決策、重大項目、專項工作以及特殊任務要求等重大事項上方向正確、過程合規、結果可控。在此基礎上制定并完善相應履職流程，逐步實現信息化管控和數字化集成，提升履職效率和效能。

對履職對象的履職態度、履職能力、勤勉程度、工作實績等實施多維度評價(評價主體含所任職企業及集團相關職能、業務部門等)。在相關法律法規和規章制度許可范圍內，對兼職對象適度考慮工作補貼，建立激勵與約束方案，形成考核結果與工作補貼線性掛鉤，與解聘續聘、提職加薪等協同聯動。

2.4 培訓保障賦新能

建立集團職能部門與外部董監事的信息溝通和聯絡人機制，為外部董監事科學合理決策提供信息來源和保證。建立外部董監事參加集團重大會議、專題會議、重大項目中期討論等參會機制；制定對集團外部董監事在重大政策、市場前沿、行業趨勢、管理創新等方面的年度學習和培訓計劃，拓寬外部董監事的視野，充分發揮其專業優勢和集成優勢，形成共同調研、共商大計、共謀發展的新格局；優化對集團外部董監事的支撐，充分發揮專業委員會的作用。

加強對集團派出或推薦董監高人員的培訓和保障。建立多部門協同機制，多形式加強對外派董監高人員的培訓和指導，明確其職責、權利和義務，提升其履職能力；以“管家式服務”建立聯絡人制度，做好向外派董監高履職人員提供保障的“導航儀”。

3 結語

國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，改革開放40年來，我國國有企業在體制機制改革上持續深化。黨的十九屆四中全會聚焦堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化，明確提出要深化國有企業改革，完善中國特色現代企業制度。國有企業完善法人治理結構，建立中國特色現代企業制度是一項系統工程，既要有貫徹“權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡”的法治思想，又要有“目標量化、責任封閉”的管理思維，還要受各企業錯綜復雜的實際情況制約。要從戰略角度深刻理解完善法人治理結構的重要性，以資本為核心，堅持效率優先，優化流程再造，加強組織配置，細化操作方案，全面形成適應現代企業制度、獨具企業特點、科學高效實用的依法治企工作體系，提升企業核心競爭力。