融媒體中心的平行宇宙：人員要“迭代”，圈層先“疊帶”

胡瀚中

傳統媒體人和新媒體人，傳播觀念存在較大差異，仿佛彼此生活在不同的平行宇宙之中。不能簡單要求前者變成后者，也不應讓后者邊緣化。如何讓不同人才相互兼容，同為集體所用，需要媒體高層的大智慧。

“一專多能”和“專業的人辦專業的事”

一、理想目標不等于既成事實

終身學習是新聞工作者的職業素質，“全能人才”是新聞工作者理想化的高階狀態。員工要盡量“改變常態”，記者采訪到的文字、圖片、視頻要適應后期不同生產線的再加工生產；主編適應風格迥異的文章撰稿；視頻剪輯可咸可甜，亦莊亦諧，能出央視頻經典大片，能上B站搞笑混剪。但媒體管理者和核心創作者需清醒地認識到：不能默認旗下每位采編人員都能達到全能水準，并以此來作為安排工作的依據。管理者需根據員工的實際能力實事求是部署安排工作，將部下不同的能力優化組合在一起。

二、媒體與媒體不一樣 媒體人與媒體人不一樣

1.媒體不一樣：副刊不能取代社論

傳統媒體和網絡媒體，目標訴求不同，敘事方式各異，流量規則有別，標準要求不一。兩者之間好比頭版新聞、社論與副刊之間的差別。無頭版新聞和社論，報紙立不起來；無副刊，銷量揚不起來。職能不同，表達有異，副刊取代不了社論。如果只有風花雪月，那是街頭小報。

除非是純信息類內容，否則同樣的素材，在傳統媒體和新媒體兩種渠道上，不應是同一種展現形態。舉個例子，騰訊公眾號“新聞哥”，以傳統媒體已發表的新聞為素材來重構點評，獲得了高關注度。試想，如果“新聞哥”直接照搬新聞原稿，還會有現在的瀏覽量么？

2.媒體人不一樣：不能憑空“創造”一個全能選手

一個樂隊沒有女歌手，卻需要女聲，那你不能強求讓五大三粗的男歌手去唱女聲。否則誰能聽得下去？沒有條件，不能硬來。

的確有部分人可以在不同領域自由跨界。比方金庸，能寫《倚天屠龍記》，能做頭版社論，前十分鐘風花雪月，后十分鐘義正詞嚴。什么體裁都難不倒，且都能高水平發揮，但這樣的人是少數，少數派非常態：不能夠為了創造20%的奇跡，去為難80%的成員。

普通人的職業能力差異和習慣難以瞬間填平。過分強求全能，適得其反，想做愿做，未必能做。不能把說了當做了，把做了當做好了；不能把要求了當實現了。

三、強求迭代不可取

如果制定的標準大多數人都無法達到，強求記者、編輯做超過其能力范圍的轉型或迭代，不可能，也沒必要。不想當元帥的兵不是好兵，但是，不是所有的兵都能當元帥，也不需要所有士兵都當元帥。適應員工能力結構，進行匹配組合才是正解。

客觀存在的五大圈層

第一圈層：中流砥柱 媒之根本

傳統媒體是根據地，不能因為進入互聯網時代而放棄。媒體組織成員須了解并適應后續新媒體的生產需求，盡可能采集適用于不同傳播場景和傳播風格的可重構素材，預留新媒體產品的可拓展節點。

第二圈層：近水樓臺 錦上添花

包括智慧城市APP、省級云平臺、央媒及《學習強國》等為主陣地的三層黨媒，文風相近，可順勢而為，就近拓展，穩中求新。

對于一般的縣級以上融媒體中心，可以在第一、第二圈層，構筑傳統媒體在互聯網時代的“基礎流量安全區”，這也是必須穩固的職責圈。但是，媒體若想在更高圈層生存發展，難度就大了。如果媒介領導部門對于互聯網新媒體運營圈層的規則不了解，媒體的生存空間將不斷萎縮，在運營上很可能越來越依賴于財政資金投入。

第三圈層：馬踏飛燕 將身入海

新媒體內容的文風跟傳統媒體的“黃鐘大呂”不同。它以“瓦釜社鼓輕吟淺唱”，不求余音繞梁，但須適應商務平臺算法。這就要求以傳統媒體的成品作為素材，進行再加工和深加工。根據平臺差異，強烈建議在此環節設立有審稿決策權的新媒體運營小組（也可稱之為“次中心”）。

互聯網的舞臺規則已發生巨變。這就需要媒體機構的高層人員在把好審核政治關的同時，堅定地支持中層干部，不讓少數派被排異，不以傳統媒體慣用標準和主觀認知來判定內容、衡量平臺的重要性，不作“微博沒人看，B站小兒科”之類的判斷，讓中層以互聯網為施展海洋，不因此失彼，不固步自封，抓住年輕受眾。

第四圈層：化整為零 定向傳播

現在，“脫媒”傳播，甚至于“脫平臺”傳播越來越成為一種新趨勢。社群成為定向流量的傳播主力之一，通過不同的興趣社群將目標對象連接在一起，“小群效應”“窄告圈層”成為流量運營的新策略。建議媒體建立專門從事社群運營及數字發行的相關部門，負責分類服務、定向傳播。

不讓傳播鏈條止步于流量平臺；不讓流量僅是空洞的數字，運營者不知道用戶是誰；不讓流量成為鏡花水月。將流量聚焦細分社群，把有效信息傳達給潛在用戶和目標受眾，為有效運營做鋪墊。

第五圈層：增長運營 精準打擊

新傳播時代的數字化發行、運營，不能僅以點擊率、點贊量為傳播的終極目標，更要注重對目標對象的行為分析，使得用戶的瀏覽量、停留時間以及行為動作等等，都能清晰可見，有章可循。這就類似軍事行動上的精確定位、定點清除，達到有效運營。

通過社群運營，媒體需要重建有數字發行與定向傳播職能的社群工作室，執行專職互動職能，通過增長工程，分辨并鎖定有不同需求的目標用戶，轉型數據化運營。

欲迭代，先疊帶

一、個人不強求兼容 組織須強大包容

融媒中心五大圈層客觀存在，各司其職，沒有高低之分。不必強求原班人馬轉型，圈層之間，有區別，有進階，更需相互配合。所謂“破圈”，不能依靠所有采編人員的自我升級來實現。在生產流程上，不能只有一個標準件，直接把上個環節的成品一次性群發。除追求時效的資訊以外，其他產品都需要對素材進行再創作，讓正能量的內容，以更流行的方式傳播。

如果媒介的頂層設計者不精晰、不了解后三大圈層的運行規律，那么這其中的核心員工就很難爭取到有效資源。媒介領導層要尊重新媒體運營的理念和方式，允許試錯，為非原則性失誤提供保障空間，允許并鼓勵機制和業態重構，才能為圈層之間創造疊帶機會，讓不同圈層團隊重疊共生，從而達到功能疊加的效果。

二、組合五大圈層 排媒體“鴛鴦陣”

戚繼光的“戚家軍”，主體是一群義烏的農民兵，單兵作戰能力遠不及日本武士，但通過鴛鴦陣，戚家軍奪得臺州大捷等役，斃敵5500人，自損20人，完勝倭寇，創造了冷兵器時代的戰損率奇跡。從此例中我們看出，在強調個人能力全面發展的同時，組織更要注意集團內部的分工協作和圈層設計。

注重不同傳播渠道的差異，尊重員工的個性差異，允許不同圈層以一種疊帶的方式共存，逐步升級，在協同配合當中，自然會有員工實現自我迭代。

融媒體中心應成為機構體制改革的發動機和創新能力的孵化器。宜以核心戰斗群為重心，派生出不同職能的“次中心”。設法為不同圈層的人才建立互通并行的平臺，創造不同圈層人才之間溝通的蟲洞。疊帶，是讓不同圈層的重疊部分作為員工向更高圈層起飛的平臺，讓每一個員工都能找到適合自身特長發力的舞臺。