以橋為“橋” 搶抓發展新機遇——訪“韌性生長·2020思翔創新實踐案例”年度人物楊進

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楊進帶領林同棪國際工程咨詢（中國）有限公司準確識変、主動求變，積極應對外部形勢挑戰、行業迭變挑戰、市場新需求挑戰、大變局挑戰、新時代挑戰。在自我尋求變化與外部變化推動自身變化的過程中，通過整合內外部資源、提升技術力量、推進轉型創新，在數智化、智慧城市、生態建設、區域一體化等方面變中求進、變中突破，讓有形之橋與無形之橋在國際本土化與本土國際化的搭建融合中相得益彰。

楊進 林同棪國際工程咨詢（中國）有限公司總裁

問：首先請您談談獲得“2020思翔創新實踐案例”年度人物的感受。

楊進：概括起來有三個字：不容易。林同棪國際工程咨詢（中國）有限公司（以下簡稱“林同棪國際”） 20多年來扎根重慶，服務中國，秉持搭建東西方交流橋梁的宗旨，將創新作為企業發展的核心能力。2020年是不同凡響的一年，能夠在這個時點代表林同棪國際獲獎我覺得非常不容易，這是對我們20多年來創新實踐探索的充分肯定。

問：您如何看待當前的 “新基建”發展機遇？您認為，基礎設施建設領域的設計企業應該如何抓住這一發展機遇？

楊進：“新基建”是中國構建國內國際“雙循環”新格局下的一大新動力。對于城市基礎設施行業的工程咨詢公司而言，“新基建”將成為未來三年的一大重要發展機遇。

想要把握這一機遇，首先要實現思維的轉變，從項目思維到產品思維、從設計思維到全產業鏈思維，都應尋求轉變。

其次是要培育新能力。一是數字化能力，設計企業必須能夠依托數字化技術進行正向設計。二是向生態賦能，構建生態圈的能力。設計企業做“新基建”不能完全是自身內部體系的循環，要打造生態朋友圈，將生態伙伴資源做集成，才能具有服務“新基建”的強大能力。例如，林同棪國際在江蘇湯山中標一個數字化工程項目，當時多家知名廠商同時競標，我們憑借對業務產業場景的深度了解以及數字化服務能力，最后順利拿下該項目，負責總體策劃與工程總承包，像阿里、京東等多家服務商則是基于我們的產品框架提供專業化服務，這正是設計企業構建生態圈能力的體現。

再次是要構建新優勢。設計咨詢行業處在工程建設產業鏈的前端，對工程建設的系統化理解具有優勢。隨著數字化技術不斷向基礎設施建設領域滲透，也就是經常被提到的融合基建，設計企業需要立足自身優勢，融合新勢力，打造新產品和服務，構建具有現代特色的新優勢。我認為，未來融合基建將成為工程設計行業非常重要的一個應用場景。例如，重慶當前正在積極打造成渝雙城經濟圈，定位為西部工業城，其中有一條長66公里的重慶科學大道，它融合了大基建、“新基建”和“綠基建”，很難用原來的橋梁道路建設邏輯運作。對于這種產品業務的變化，我們應該知曉自身優勢，兼收并蓄，在探索“新基建”領域發掘更多的機會，重新定位，找到新的價值增長點。

“新基建”是中國構建國內國際“雙循環”新格局下的一大新動力。想要把握這一機遇，首先要實現思維的轉變，從項目思維到產品思維、從設計思維到全產業鏈思維，都應尋求轉變。其次是要培育新能力。再次是要構建新優勢。

問：林同棪國際在推進數智化發展的道路上取得了哪些成效，對于當前企業數字化轉型升級方面有哪些建議？

楊進：2017年，林同棪國際提出數智化發展戰略，目前已初見成效，達成一些戰略目標。概括起來，有以下3個“一”。

建立一套面向企業的數字化基礎設施平臺，包含ERP業態一體化、協同設計平臺等。該平臺已于2020年2月全面上線應用，有效保障了疫情期間全公司層面跨地域、跨部門溝通對接，數字化基礎設施平臺為應對復雜環境變化奠定了堅實的基礎。

建立一種以正向設計為核心能力的數字化能力。近兩年，公司在項目BIM技術應用及平臺建設方面，獲得了多項行業大獎和全國大獎。

孵化一批以數字化全過程工程咨詢模式為主導的產品。依托于數字化全過程工程咨詢服務的場景應用，我們將新的科技型公司重組成為一家面向“數字化+”的個性化公司，基本實現預期目標。目前，我們也在積極策劃向智慧橋梁、智慧停車等領域拓展，這些領域也將是未來產品的應用場景。

回顧林同棪國際數字化轉型探索，我認為有三方面經驗可以與大家分享。一是堅定數字化轉型方向，趨勢不可違；二是策略上找好戰略規劃實施的生態伙伴，要與聰明人在一起、與有資源的人在一起；三是實施路徑上要系統搭建，分步實施，重點把控。

問：在推進企業打造內部資源協同平臺、深化外部資源整合方面，您有哪些心得和體會？

楊進：內外部資源整合是一個比較棘手的話題。內部資源整合首先一定要謹慎，形成架構設計；其次是徹底轉變員工心態，尤其是對核心骨干員工進行心理突破。企業從管控型組織轉變成自驅動性生態網絡組織，核心邏輯是要橫向實現資源整合突破，這是一個循序漸進的過程。為此，林同棪國際進行了組織架構優化調整，過去為應對快節奏、規模化需求形成若干個專業性生產單元，當前我們打破專業分工形成三大組織單元：一是以道路橋梁為核心的大基建板塊；二是以數字化建設、信息化服務以及全過程工程咨詢為核心的“新基建”業務板塊；三是面向城市更新、生態修復為主的“綠基建”業務板塊。在新的組織架構框架下，林同棪國際還形成了多專業、多部門協同機制，改變了原有的發展邏輯。

對于外部資源整合，首先要心態開放。天強公司搭建了一個很好的行業溝通交流平臺，在這個平臺上我們與多家企業建立了良好的資源協同伙伴關系。其次要打造差異化優勢。林同棪國際是一家中外合資企業，一直在致力于推進與央企、地方國企互補聯動，打造全產業鏈、全過程服務體系。

此外，由于地處重慶，我們充分發揮世界最大山水城市成功經驗，連續三年舉辦“山水城市可持續發展論壇”，每年聚焦一個主題，2020年以“韌性城市發展”為主題，邀請院士、政要、大咖等齊聚論壇，為城市發展建言獻策。這個平臺不是簡單的學術研討，而是打造產業生態圈，包含政產學研多領域資源，相互賦能共創發展。借助這個平臺，林同棪國際在推進“新基建”“綠基建”等新業務發展過程中，與阿里、德勤、甲骨文等專業化公司深度合作，實現資源互補、升級賦能。

問“：十四五”時期，您認為工程勘察設計行業將發生哪些新變化？面對這些變化，設計企業應該如何應對？

楊進：近年來感受最深的行業變化是分層分級在加快。所謂的分層分級就是行業未來會分化出不同類型企業。一類是頭部企業，以大型國企、央企和上市企業為主，這類企業在行業內快速集聚資源，規模越大整體資源集成優勢越明顯；一類是有活力的創新型中小企業，這類企業基于產品、技術等特色增強溢價能力，打造差異化競爭力；還有一類企業我認為是超級IP，就是個人或事務所，通過發揮創意、融合文化，打造特有活力。另外一個變化就是從過去高速發展向高質量發展轉型，對此我認為，從快到慢其實就是“慢工出好活”，符合高質量發展的邏輯。

如何應對這些變化？個人認為行業一是要“重新定義”。重新定義設計公司或工程咨詢公司的價值，為客戶服務的價值。原有的邏輯將面臨巨大挑戰，重新定義的核心就是價值，從企業到產品、用戶以及個人；二是要“全局重構”。當前，行業內上市企業PE值普遍偏低，為什么我們自認為是一個充滿創新、創意的行業卻沒有得到大眾投資者認同，值得我們反思。一方面確實是由于行業處在低谷，更重要的是行業服務價值沒有得到資本市場認可。當然，這并不是說要將資本市場作為未來指導行業轉型發展的一個出發點，但從某種角度來說，可以從投資視角重新審視行業的價值。我認為，現在行業人才的平均水準與行業在產業鏈所應當的發揮價值不匹配，需要重構企業的管理邏輯，建立策略性組織，以更好地激發組織活力和創造潛力。

問：您對“十四五”期間企業發展有怎樣的戰略思考和期許？

楊進：回顧2020年的發展歷程，國家在抗擊疫情、扶貧攻堅等重大工程中表現出十足的韌性，有效應對了不確定性的沖擊，快速恢復并實現可持續發展。韌性本身就是一種創新的發展觀，基于這個維度，我們與天強公司一起制定未來三年發展戰略，在保留原有3i戰略，即“一體化、國際化、數智化”戰略核心內容的基礎上，強調韌性發展，以韌性思維引導業務升級、產品創新，從而牢牢把握“新基建”、新城市發展機遇。打造韌性企業涉及從公司戰略、組織到人才的方方面面，帶來市場、財務等管理線邏輯變化，同時對業務線考核、評估邏輯也帶來深刻變化，有助于企業實現從追求規模化發展轉向高質量發展。

展望“十四五”，我認為，惟有韌性發展，方可行穩致遠。