回頭客逆勢增長的秘密

后疫情時代內需不振，許多企業渠道斷裂、產品單一或老化，在戰略方向上亟須解困。

在這樣的大環境下，一位“逆行者”卻格外引人注目：回頭客食品集團在新定位理論的助力之下，僅用兩年時間，成功打造出4個銷售額過億的單品，其中一個單品銷售額超過6億元。回頭客憑什么實現了逆勢增長？我認為，這主要得益于回頭客做對了以下兩件事。

用共性和特性兩個維度，完成新品打造和專業子品牌構建

任何時候，產品都是品牌的基礎，在我創立的新定位理論中，產品在13個七寸中位居第一七寸。

與回頭客建立合作關系后，我對回頭客旗下幾乎所有的產品打磨和升級都做了精確的戰略定位與落地指導。

銅鑼燒曾是回頭客的招牌產品，后來成為一個品類。我判斷，如果不進行升級和場景、人群的重新聚焦，產品或品牌將趨于老化。于是，銅鑼燒重新定位“孩子們的早餐”這一場景，其品牌形象也得以全面升級。經過上述改造之后，全新的銅鑼燒重新出發，收獲“第二春”。

在蛋糕這一賽道，我說服一向低調的董事長黃福陽，打造出一個年輕、陽光、自信的“蛋糕君”，牢牢把握“創始人七寸”。

在兒童烘焙這個細分賽道上，我參與了手撕棒和甜甜圈的策劃過程，并為其命名小芙樂。在吐司賽道上，我從共性、特定兩個維度進行考量，明確了產品的競爭要素，并為子品牌起名“黑豪”。這是一個專注吐司的子品牌，旗下夾餡吐司和堅果大列巴吐司組成“黑白雙煞”。目前，黑豪成為吐司品類勢不可擋的后起之秀。

盡管上述三個單品已經成為銷量過億的大單品，但截至目前，回頭客旗下最為耀眼的“新星”還是卡儂尼。

2014年，華夫餅這一新品類開始快速增長，最初，市面上流行的是方形產品。此后，在華夫餅流行的大趨勢之下，出現了一個重要的小趨勢：繼方形華夫餅之后，新一代圓形華夫餅出現熱銷跡象。

我預感到，圓形華夫對回頭客是一個巨大的戰略機遇，為此，我提出了三大建議：其一，圓形華夫餅很有希望成為爆款，建議回頭客投入足夠的資源，將其作為戰略級新品傾力打造。其二，將產品命名為“卡儂尼”，打造華夫餅專家形象，跳出“××格”的同質化思維。其三，采取逐漸過渡的方式，推出圓形華夫餅的同時，不放棄原有方形華夫餅。

回頭客全部接受了上述建議，集中資源將新一代卡儂尼華夫餅落地。2019年3月17日，全新的圓形華夫餅正式推出后，在成都春糖、天津秋糖、濟南秋糖等展會上皆受到經銷商的熱烈追捧，如今其銷售收入已超6億元。特別值得一提的是，由于過渡措施得當，圓形華夫餅的熱銷不僅沒有侵蝕原有方形華夫餅的空間，反而帶動了其增長，可謂皆大歡喜。

華夫餅市場取得掌控地位后，黃福陽董事長愿意選擇主動拉升價格，意在容納競爭，共同做大品類，回頭客為中國企業奉獻了教科書式的競爭操作。這與新定位理論歷來主張的“競爭不是為了消滅競爭對手，而是為了吸收對手的勢能，增強戰略遠見”觀點不謀而合。

老定位理論通常建議企業“砍、砍、砍”。是否要砍，要視情況而定。很多時候，只有充分利用企業已經取得的成果和資源，才能獲得更大的成功。洽洽小黃袋和中國李寧的成功印證了這一點。

建立 “產業品牌+專業子品牌”品牌模型

兩年來，回頭客所取得的最重要的階段性成果，是建立了更加適應當下以及未來競爭環境的“產業品牌+專業子品牌”的模型，該品牌模型對于回頭客具有以下意義：

1.幫助回頭客走出迷茫期，找到戰略競爭持續追擊的方向。烘焙行業20年來品類演化的過程，顯示了以下重要歷史經驗：抓住1～2個新品類機會并成為老大，可以成為品牌企業；抓住3～4個新品類的機會，企業可以成為中間型企業（銷售規模分布在10億元到幾十億元）；抓住5～6個新品類的機會，往往可以成為百億級企業。

企業要想持續獲得成功，必須朝著開辟新品類的方向分化持續追擊，并在新品類贏得流量入口和認知入口的戰爭。依托產品構建了六個子品牌后，回頭客未來將在華夫餅（卡儂尼）、手撕棒+甜甜圈（小芙樂）、牛角包（安吻）、吐司（黑豪）等細分品類上持續追擊，這樣一來，回頭客的戰略方向陡然清晰。

與此同時，回頭客母品牌迭代升級的進程也從未停止。“回頭客·烘焙大師·專注烘焙鮮制造（MR·HTK）”的產業品牌定位和全新的視覺系統大大提升了品牌的大牌感和國際感，回頭客的產業形象也實現了全面升級。

中國圍棋講究“勢”，講的是每步棋既關乎當下，也決定著未來結果。回頭客重塑品牌模型后，如同在棋盤上形成了“大模樣”，良好的發展態勢為未來“中盤廝殺”奠定了堅實的基礎，使回頭客離百億目標也更近一步。

2.進入新品類時，母品牌可以為子品牌賦能；將產品打造成大單品，又可以增強母品牌的勢能。客觀而言，回頭客在華夫餅、手撕棒、蛋糕等賽道之后，能夠迅速站穩腳跟，取得領先優勢，回頭客母品牌的賦能功不可沒。回頭客母品牌的強大勢能使得子品牌在面對一些綜合實力較弱的競爭對手或者品類的品類限定品牌具備了某種降維打擊的能力，更容易取得競爭優勢。

3.母品牌可以通過推出新的子品牌，抓住新品類的趨勢，迎合年輕消費者的需求，實現品牌年輕化。該模型可以在滿足消費者多元化、多層次需求的同時，很大程度地減少或者避免認知沖突或損耗。長期以來，規模以上食品企業通常采用單一品牌+產品的品牌模型。比較極端的情況是，雅克V9旗下曾經有800多個產品。再比如，面包行業的桃李。

這種品牌模型存在兩個劣勢：其一，在消費者認知容量有限的情況下，母品牌承載了太多產品，品牌和產品之間因“超載”無法實現有效協同。其二，母品牌直接鏈接大量產品的方式，在面對品牌老化問題時往往缺少辦法。在單一品牌+產品的方式下，消費者對某個品牌的認知，可能停留在其某一款招牌產品上，比如，消費者對達利的印象可能更多建立在法式小面包或者蛋黃派這兩個品類上。當認知產生了錨定，品牌就很難在新的細分品類贏得年輕消費者的認知。

4.可以更靈活地從時空的角度把握競爭節奏，而不必擔心造成認知沖突。采用“產業品牌+專業子品牌”模型之后，母品牌和子品牌之間既可以在需要時聯通，相互支持和賦能，也可以在彼此需要獨立時，壘起“防火墻”，避免彼此產生負面影響。

市場競爭中把握節奏很重要，我們常常需要階段性地以市場占有率為目的，實施極致性價比戰略。但同時，又不希望對母品牌的既有心智定位產生負面沖擊。

回頭客在卡儂尼的兩個階段（先采用極致性價比獲取流量，再拉升價格容納競爭，共同做大品類）就很好地掌握了節奏，同時，也不必擔心品牌過度向下延伸可能引發的消費者認知沖突問題。

相比之下，采用單一品牌模型的派克就沒有那么幸運了，某任CEO迫于業績壓力，力推中低端產品，由此帶來了品牌向下過度延伸的情況，新產品的定位與消費者對派克“筆中奢侈品”原有認知之間產生了沖突，造成整個產品體系的銷量下滑。如果派克采用產業品牌+專業子品牌模型（姑且不討論這樣的做法否是符合“五大協同”原則），也許會在很大程度上避免此類問題的發生。（許戰海，競爭先生，新定位理論開創者，《七寸競爭戰略》作者）