國有企業經營效益與成本控制

張興華 廣佛高速公路有限公司

根據交通運輸部《2019年全國收費公路統計公報》2019年度，全國收費公路通行費收入5937.9億元，比上年增加385.5億元；支出總額10787.7億元，比上年增加1165.8億元；通行費收支缺口4849.8億元，比上年增加780.4億元。可見高速公路的運營狀況比較緊張，高速路運營企業在開展業務時，面臨的壓力主要是由收支不抵引起的，對經營效益與成本控制進行研究成為解決問題的必然工作。

一、國有企業經營效益與成本之間的關系

（一）經營效益與成本的基本要義

國有高速路運營管理是一個復雜的系統性工程，主要對高速公路系統的收費、安全、服務、養護、管理等進行綜合安排，回收高速公路運行所產生的各類收益，以找補前期建設投資消耗，并保障高速公路在經濟活動中發揮正常的功效。因此，高速路運營企業的經營效益，實則就是其在從事高速路經營管理中所創造的實質性財富和隱含的價值，這種效益有很大一部分都可以用經濟指標來進行衡量，與其他企業一樣是總收益減去成本之后的剩余效益值。而高速路運營企業的經營成本，則是企業在開展業務時所付出的相關資源的總和，包括人工、資金、物品、技術、設施等成本項目。

（二）經營效益與成本的關系

經營效益與成本之間具有密切的聯系，兩者互為補充且相互約束。成本是企業在經營活動中的必然支出，從經濟學角度看，高速路運營企業在開展綜合業務時，為了提高自身的服務質量和管理效率，必須在人員和技術設備上加大投入，例如增加高水平人才配備比率、購置或置換各種用于高速路維護和升級的系列技術設備和物資，僅在初期就會產生大量成本，加之后期則涉及人才培訓、福利升級、設備維護和更換、技術換代和升級等各方面，產生了持續性的成本損耗，這些損耗在一定時間內會壓縮高速路運營效益空間。經營效益尤其是長期的經營效益，作為企業發展戰略布局的直接目標點，要想獲得長期發展，企業必須做好長期性的調整和規劃布局，例如進行內部革新，這就必然產生了短期成本壓力增大的情況，如何合理的壓縮成本，則成為高速路運營企業健康發展的判斷指標之一。因此經營效益與成本之間的關系，是相互矛盾又相互關聯的，兩者必須同步研究，同步調整。

二、國有企業實現經營效益與成本控制面臨的問題

（一）冗余成本問題

高速路運營管理中，企業不可能全面實現優化，反而在長時間的業務開展下，累積一系列的弊病，其中冗余成本問題便是經過較長時間而形成的，此類成本反映出了企業在日常經營活動中的不合理情況，對企業經營效益持續產生影響。在財務管理方面，沒有建立起完整且詳細的清單，一些細節性成本沒能得到有效的統計和分析，如日常使用的微小設備的維修、更換、遺失等，僅僅只有賬目概要，而沒有針對單一成本形式建立起立體化的數據目錄，在進行成本優化時往往會因為目標較小而被忽視，在長期累積和項目數量疊加之下，這類成本總量也是相對較大的。庫存方面，由于需要大量的設備和材料進行高速路的維護，企業可能對物品進行集中采購和存放，產生了庫存費用和管理費用，一旦庫存量較大，則增加了物資積壓、人力、空間、保存技術等支出，而這類成本分類項目也相對較多，或者受到“實用”思維的影響而被企業長期認為理所應當。在人員方面，高速路經營固然需要用到大量的人力資源，但當前企業中所用人員的工作能力和專業水平存在較大差異，部分不同的工作實則可以進行合并由數量較少的員工一并處理，但由于員工自身能力欠缺，導致無法實現工作的高效集合，從而增加了用人成本，在既定的員工隊伍下，企業難以做出崗位調整或人員裁剪，由此出現了長期的成本冗余情況。

（二）創新成本問題

新時期的高速路運營企業正面臨著一系列的挑戰，其中科技發展和多樣化的經營趨勢成為挑戰高速路運營企業業務的關鍵，企業要順應時代的發展，必須對自身的生產力進行升級，添置新的設備、技術、人才等成為迫切需要完成的工作，尤其是在高速路多元化經營，發展除基本收費等服務之外的其他業務的客觀趨勢下，企業必須增加科研類、采購類、基礎建設類投入，實現綜合提升，此時成本預算的數額增大，而短期收益又難以獲得實質性的提升，由此造成了階段性的經營效益縮減。

三、國有企業經營成本控制與效益優化思路

（一）做好全面排查

高速路運營企業經營效益包括了顯性的利潤和隱形的功能和服務價值，其中利潤是經營效益重要判斷指標，在現有的理論中：利潤=收入-成本=毛利-費用，直接性的成本包括了人工、采購等直接支出，費用包含了租金、培訓費、公關支出等，要提高經營效益，企業就必須做好成本控制措施，適度拓展自身業務，增加收入。對企業長期以來的各種問題進行全面排查，包括效益獲取情況，成本構成比例，利潤與成本的比值和周期性波動等，依據前文所述建立起排查清單。要求核實當前所開展的各類業務，并且對業務運行下的各種成本進行統計，建立部門經營指標，對比預設經營成本查看當前成本是否合理，對不合理的、冗雜的項目考慮進行刪減和控制。要求重點對采購、庫存、人事、后勤進行排查，結合績效制度和責任制度落實各個部門的優化工作。

（二）加強成本管控

合理設置成本管理組織結構。合理的組織架構對控制成本有著顯著的作用，以目標成本法為例，高速企業在分解目標成本時，要根據各個職能部門來劃分。因為各個職能部門的工作內容各不相同，各部門所獲得企業的資源是不一樣的，部門能夠得到多少資源配置，將決定了它日后工作的成本支出。作為高速公路運營企業，要根據自身行業的特性，盡量把成本控制與部門職能結合起來考慮，為進行有效的成本控制提供組織保障。成立成本管理部門，它負責目標成本的制定、制作成本計劃、控制成本、考核與分析等工作，對企業的成本管理負有主要責任，各部門要積極配合成本管理部門的計劃，節約本部門的成本。在實際操作中，高速公路運營企業的財務部門應該承擔這項職責，因為財務部門在管理成本上更具優勢，它要承擔成本控制方案的制定、可行性分析以及評估反饋等工作。

（三）調整經營模式

根據市場環境的變化情況，制定企業長期發展計劃，制定原則為“開源節流，增創效益”。對于長期目標需求下的人力、物資計劃，采取分步完善的辦法，逐步投入適時更新，照顧當前企業境況，也能夠防止一次性加大投入帶來的企業資金風險。多運用無人自動化和智能化技術設備，減少人工支出和工作失誤率，同時可考慮與第三方供應商或承包方對接，實現資源和渠道共享，采取多元化經營手段提高效益。此外，高速公路經營企業還需要特別注意風險防范，即在整個優化和革新過程中，需要遵守國家法律和政策的要求，并充分利用合同防止履約風險，適當加大財務管理部門的權限，對企業的財務情況和業務情況進行動態監控，并從成本角度提出管理和經營建議。

四、結語

經營效益與成本是所有企業都必須要注重的問題，作為國有高速公路經營企業，在性質和經營項目上存在更多的特殊性，因此更需要精準的優化和控制手段。在我國高速公路里程快速增長的當下，高速路運營成本和效益之間的矛盾已經顯現，唯有在技術、經營模式、人才、資源等方面進行綜合優化，才能促進企業效益的良性增長，最終實現高速路運營反哺國家建設的目標。