建筑企業管理中的人力資源管理方式核心要點構架

吳燕 南寧綠港建設投資集團有限公司

在我國經濟轉型的過程中，建筑行業也需要進入到更加現代化的發展狀態，此時就需要關注各個版塊管理工作的開展，尤其是人力資源管理工作的開展，這關乎到建筑企業有限人力資源的優化配置，是對應建筑管理人才潛能得以發揮的關鍵性環節。從這個角度來看，在激烈競爭的建筑市場環境中，需要高度重視人力資源管理方式的優化問題。

一、建筑企業管理中人力資源管理工作價值分析

建筑行業屬于勞動密集型行業，建筑企業各項工程的開展，是以大量人力資源為基礎的，這樣的行業屬性決定了建筑企業必須要建立科學合理的人力資源管理機制，這樣對應崗位的人力資源才能夠切實的發揮效能，繼而確保為企業創造更加大的經濟效益。再者，建筑企業管理中，人力資源管理屬于核心管理問題，在一個建筑工程中，如果建筑企業連人力資源都難以做好優化配置，自然難以進入到理想的成本控制和效益控制格局，由此也難以實現自身建筑企業競爭力的塑造。最后，建筑企業中的人力資源管理制度是完善的，人力資源管理的方式是科學的，人力資源管理內容是豐富的，此時在職的員工自然能夠以主動的心態融入工作崗位，妥善的處理好個人利益與企業利益之間的關系，由此使得人力資源管理的環境朝著更加理想的方向發展和進步。

二、建筑企業管理中人力資源管理方式存在的問題分析

（一）現狀分析

以某建筑企業為研究對象，關注企業管理中人力資源管理方式存在的問題，可以為該企業人力資源管理工作改革奠定夯實的基礎。該公司是某省國資委監管的、某建工集團有限公司所屬的，有獨立法人資格的國有獨資企業集團，成立于1966 年，在2013 年整體改制，以企業集團的身份進入到建筑市場。該公司下設有4 家子公司，25 家分公司，屬于大型省屬國有企業。對于該企業人力資源管理情況進行調研，其現狀可以歸結為：其一，在職員工數量為650 人，男性職工數量為448 人，占比為71%，女性數量為182，占比為29%。項目管理人員占比為70%。男多女少的結構十分明顯，這與建筑業務的特點是吻合的；其二，人員年齡角度來看，50 歲以上的占比為8%，40-50 歲的占比為23.7%，35 歲-40 歲占比為4.8%，25-35 歲的占比為47.5%，25 歲以下的占比為17%。建筑隊伍年輕化特點明顯，工作經驗豐富的員工占比不是很大，這與該公司有經驗管理人才斷層的現象是吻合的；其三，人員素質的角度來看，素質主要會從能力，知識結構和工作態度三個角度來權衡，專科學歷占比58%，本科學歷占比為34%，研究生占比為1%。從這個角度來看，該公司的人員教育素質處于不高的狀態；其四，從職位結構的維度來看，中高級管理隊伍年齡比例比較合理，平均年齡為40 歲，結構性缺陷體現在管理層職業比較平淡化，施工管理可能沒有足夠的培訓，學歷水平也不高。還有技術團隊的年齡結構也是合理的，工作的平均年齡為34.3 歲，也就是說22-35 歲的占比超過六成。從這個角度來看，年輕人雖然有新知識新技術和新技能，但是經驗是其短板[1]。

（二）存在的問題

對于該建筑公司管理的人力資源管理方式進行調研，發現其存在的問題集中體現在：其一，戰略性人力資源規劃意識淡薄。在進行人力資源規劃的時候，沒有從人才市場的角度、人才競爭的角度，戰略規劃的角度，業務規劃的角度，政策規劃的角度來思考，多數都是從傳統人事管理的維度來架構。也就是說，人力資源管理的規劃，并沒有成為企業高管關注的焦點，多數還是將其看作為一項常規的低權重的工作來進行，人力資源部門難以得到改進，相關職位安排也比較隨意，人力資源管理工作自然難以進入到更加全面的狀態。其二，崗位設定存在不科學的情況。比如部分崗位設置存在重復的情況，繼而導致機構人員冗雜，超限配備的情況時有發生，很多干部資源配置也不是很合理，副科級干部配置的失當是最為明顯的。如果這樣內部結構混亂的局面長期存在，機構職責長期處于不清楚的狀態，內部溝通機制難以切實發揮效能，這樣就可能使得人力資源配置出現浪費的情況。其三，建筑企業員工招聘規劃意識和管理意識都處于淡薄的狀態。企業發展歷史悠久，之前學歷水平為大中專的人，現在已經是企業的管理中堅力量，他們多數都是技術出身，人力資源管理理論素養不高，人力資源管理能力不強，在實現招聘過程管理或者招聘方案設計的時候，多數會考慮當前建筑企業對于人力資源的需求，急性招聘的傾向比較嚴重，招聘過程管理也比較粗放化，這樣很容易讓一些不適合企業發展理念的人進入其中。其四，員工培訓和教育的體系不健全，難以保持持續性。雖然部分建筑企業在員工培訓方面也進行了投入，但是其培訓臨時性傾向嚴重，系統性培訓機制沒有建立起來，培訓中多數會以灌輸的方式來開展，難以切實的將本職工作的內容融入進去，這樣也會影響到對應管理人員或者技術人員的職業規劃，繼而導致員工難以在工作的過程中實現自身專業素質的持續發展。其五，薪酬制度單一，績效激勵制度難以切實的發揮效能。建筑企業長期發展的過程中，不同等的薪資標準慢慢形成，員工的水平評定會納入薪資等級中去，然后依照這樣的等級基準來發放資金，這是一種純金錢的薪酬制度，一定程度上會對于工作積極性造成不良影響。還有就是對應績效管理部靈活，多數還是以績效等級為主導，績效考核的靈活性優勢難以呈現，技術人員可能因此喪失工作積極性。當然企業也沒有健全的獎懲基準，很多獎懲的條件不明確，這也會對于人力資源體系的完善造成不良影響[2]。

三、建筑企業管理中人力資源管理方式優化核心探討

對于建筑企業人力資源管理工作而言，其當前存在的很多問題，是長期積累的結果，可能是因為國有體制約束的原因，可能是行業準入門檻不高的原因，還有可能是自身管理理念的偏差，再者就是人力資源管理的重視程度不夠，由此使得當前的人力資源管理工作處于低效率的狀態。要想改變這樣的局面，就需要切實的從人力資源管理方式優化的角度入手，此時需要關注的節點有：

（一）形成科學的人力資源規劃方案

從理論上來講述，科學合理的人力資源規劃，可以使得企業進入到良性發展的狀態，確保可以妥善處理好企業利益和個人利益之間的關系。對于該企業而言，就需要形成科學的人力資源規劃方案。詳細來講述，在此過程中，需要將關注點放在：對于自身人力資源需求進行科學研判和分析，站在企業長期發展戰略的角度，對于各個部門人力資源的結構和特點進行分析，結合戰略發展訴求，確保各個部門所需要的人才數量和質量，能夠被預測出來。依照實際預測的結果，對于后續的人力資源供需關系進行調整。該企業需要將吸收大批本科學歷以上建筑專業人才為目標，關注技術性人才訴求，吸引更加多有3-5 年工作經驗的企業管理人才，確保企業人才隊伍結構得以優化，為企業戰略的部署實施奠定夯實的基礎。再者考量內部技術人員的結構，對于當前技術人員的能力和業務情況進行判定，在此基礎上進行類別劃分，有大專以及以下學歷的，工作經驗豐富的，可以開展知識培訓之后，進行崗位合理調整，確保內部職位能夠進行合理的優化。再者，還需要關注企業人才隊伍梯次建設工作的開展，一線工作要求有經驗的員工，可以將其余沒有經驗的新員工搭配起來，新入職的員工還需要開展技能培訓，繼而將他們培養成為未來企業發展所需要的儲備人才。在吸收過程和培訓過程管理和控制的過程中，使得高水平技術人才短缺的問題得以解決[3]。

（二）堅持實事求是做好崗位分析設計

從理論角度來看，崗位分析屬于人力資源管理的首要環節，這是確保人力資源管理活動持續運行的前提和基礎。在此過程中，要充分了解組織內的某個崗位，以統一固定的方式將其信息描述出來，其他人在了解崗位內容和特性之后，就可以更好的與之配合。對于該企業而言，在此過程中需要做好的工作有：其一，對于現有崗位進行崗位分析，界定不同崗位的職責，由此可以進入到職責明晰化的狀態，依靠這樣的方式，員工招聘可以朝著更加科學的方向進展，企業機構重疊和崗位重復的問題也可以得到改善；其二，在崗位分析的過程中，要堅持遵循系統分析的原則，從組織設計的角度，從流程的角度，對于合理性進行歸結，從崗位設計的維度，對于崗位進行優化，從崗位職責的角度對于工作進行分解和歸納，這樣可以更好的做好自己的本職工作；其三，依照崗位分析工作的基準，切實的形成崗位分析工作的流程。在準備階段，要確保設定對應的崗位分析小組，做好專業化培訓，在調查階段，制定時間表，采取全方位的崗位信息調查模式，確保獲取更加全面的崗位信息，分析階段，要對于對應的信息進行審查，保證真實性的基礎上進行崗位分析，完成階段，需要制定崗位說明書，歸結此方面的經驗，保存資料，繼而確保崗位分析能夠與人力資源管理工作融合起來[4]。

（三）形成健全的員工招聘機制

員工招聘也是企業人力資源管理方式優化的重要節點，對于該企業而言，在此版塊需要做好的工作主要有：其一，內部招聘方面，可以以工作公告和檔案記錄的方式來進行人才的招聘。設定晉升渠道，確保從下級職位去獲取人才，在工作調換的過程中，實現同級別職位的招聘，以晉升的方式，可以使得員工工作積極性得以提升，還可以將有潛力的員工挑選出來，還可以實現崗位調動，繼而使得不同層次的人才都可以帶著積極性融入進去，繼而使得技術訴求可以得以滿足，技術素養得以提升。其二，校園招聘方面，首先要對于自身的人才需求進行分析，界定招聘需求，繼而制定招聘計劃，比如可以每年春天和秋天各進行一次招聘，合理控制時間周期，在此基礎上選擇互聯網招聘和現場招聘的方式，引入對應的人才，依照人員甄選機制，生成健全的人員甄選方案和錄用方案，以確保可以找到企業長期發展所需要的人力資源[5]。

（四）注重員工培訓體系的構建

該企業在進行員工培訓的時候，需要堅持目標性原則和差異化原則，能夠設定明確的目標，并且在開展培訓之前，對于受訓人員的實際情況進行調研，確保培訓的內容是針對性的，是與員工的工作關聯的，這樣就可以使得培訓朝著更加有效的方向發展，受訓人員也可以帶著積極主動的心態融入進去，依靠這樣的方式，員工培訓體系也會朝著更加系安全帶方向發展；樹立差異化培訓的價值觀，正確看待不同崗位員工培訓內容和方式的差異性，堅持做到區別對待，堅持一因材施教的理念去開展培訓工作，建立培訓師資，確保培訓工作能夠更好的與員工工作訴求保持一致[6]。

四、結語

綜上所述，建筑企業管理中人力資源管理方式的優化，是當前建筑企業管理改革的重要節點，其關乎到建筑企業人力資源效能的發揮，關乎到建筑企業自身核心競爭力的塑造，必須要引起高度重視。在此過程中，要正確看待人力資源管理方式、人力資源管理內容、人力資源管理機制三者之間的關系，繼而采取措施架構理想的人力資源管理格局。