財務管理轉型背景下農村商業銀行業財融合路徑分析

陳學立 河南許昌許都農村商業銀行股份有限公司

財務管理轉型背景下，我國銀行財務工作不再局限于基礎核算，而是更加注重戰略性財務，突出財務的管理職能，凸顯財務的參謀與指導作用。在國家政策相關加持下，農村商業銀行組建工作有序推進，全國范圍內的農商銀行數量已至一千家，農村金融改革也正在持續深化。面對財務管理轉型，如今農商銀行必須秉持業財融合理念，從全新的角度重新定位財務工作，注重內部有效溝通與聯系，合理應用管理會計工具，逐步實現業財一體化。

一、農村商業銀行業財融合的意義

（一）有利于提升風險防控能力

實現業財融合，搭建業財之間的互聯互通平臺，便于財務人員第一時間獲取所需的業務信息。在充分了解業務情況的同時，對潛在的風險因素進行預測與評估，重點把握關鍵的風險控制節點，制定針對性的風控方案，建立健全風險預警機制，繼而進一步提升風險防控水平。

（二）有利于提升財務管理水平

傳統的管理模式下，農商銀行財務與業務之間的聯系并不緊密，財務崗位負責資產核算、出具財務分析報告、辦理首付業務、費用審核等；業務崗位負責助農業務、ATM機業務、POS 商戶管理、銀行卡業務等。財務人員對客戶群體、產品結構等了解不夠深入，具體的工作中無法履行監督、決策等職能，難以體現財務管理的轉型。通過實現業財融合，財務人員深入前端業務，掌握行業定價水平、熟悉產品結構以及運行流程，精準完成財務預測、財務核算，為管理層制定決策提供支撐，有利于提高決策科學化水平以及銀行財務管理水平。

二、農村商業銀行業財融合存在的問題

（一）對業財融合的認知有偏差

盡管當下財務管理轉型的趨勢愈加明朗，各大銀行、各個企業都逐漸認識到由核算型財務轉向管理型財務的必要性。但是在諸多因素的影響下部分農商銀行對業財融合的認知出現偏差，主要體現為：第一，財務思維未能從本質上進行轉變，即使強調了財務監督職能，但還是沒有針對業務中存在的具體問題加以指導，財務服務作用不明顯；第二，業務認為業財融合的重任只要由財務承擔即可，積極配合程度不高，未能根據財務需求按時遞交真實的業務數據；第三，業財之間的互動平臺缺失，在認知層面難以達到統一，甚至兩部門之間的矛盾加劇，最終不利于業財融合的順利推進[1]。

（二）現行財務管理機制有缺陷

目前農商銀行財務管理制度還是局限在財務部門，未能從財務內控視角出發完善管理制度、創新管理職能，財務管理范圍過于狹窄，一定程度上還存在著漏洞，部分制度嚴謹性、約束性不強，無法起到端正工作態度、規范工作行為的目的。針對銀行的財務活動、業務活動未能實行全過程的跟蹤監控，業務部門提交業務數據時易出現虛報問題，財務人員在填寫記賬憑證時容易出現失誤。另外，由于當前正處在經濟下行時期，在績效考核方面農商銀行缺失考核激勵機制，甚至一味地減少工資、壓縮成本，這種情況下銀行員工的工作積極性必然會大大降低，可獲得的工資也會下降，再繼續作用于實際工作，逐漸陷入惡性循環。

（三）部門間信息未實現共享

我國農商銀行科層制現象突出，部門本位主義滋生，組織結構層級劃分多。數據信息屬于銀行的稀缺資源。按照傳統的管理模式，數據傳遞過程中需要經過多個層級、多個環節，若是過于重視層級，那么極易陷入“信息孤島”困境，無法實現信息的共享，數據資源利用不到位，導致銀行經營績效提升困難。例如，農商銀行信貸業務辦理，業務人員需要進行事前調查、事后監督，財務人員則進行審核，只有確保兩部門之間的有效溝通、信息高效傳遞與共享，才能盡可能縮減中間環節，提高服務水平，但因溝通不暢，導致客戶體驗差，甚至對銀行失去依賴感、失去信任。

三、財務管理轉型背景下農村商業銀行加快業財融合的可行路徑

（一）正確理解業財融合，深入前端業務

財務管理轉型背景下，農商銀行要想進一步實現業財一體化，首要任務則是強化銀行內部員工的個人認知，使財務人員正確理解業財融合，深入到前端業務，業務人員積極參與，主動配合，基于此有序展開各項工作。首先，農商銀行可加大宣傳與培訓力度，宣傳業財融合方面的知識，定期組織培訓課程，引入新時期與業財融合相關的新財務思維、新管理模式等等，確保銀行財務人員在熟知專業知識的同時更加理解業財融合的必要性[2]。其次，銀行財務部門應當在注重財務監督職能的同時，樹立主動服務意識，重新定位財務崗位，拓展財務服務職能，驅動財務與業務的緊密銜接，逐漸形成相互配合、相互督促的內部關系。再次，因財務管理轉型背景下財務工作不再是單一的會計核算，故而農商銀行要充分應用管理會計，針對如何發揮財務價值，同時考慮關鍵的財務與業務工作，結合具體的工作內容以及形式，制定可行的推進方案，加速業財融合進程。

（二）建立完善財務管理機制，健全內部管理體系

對農商銀行而言，要想進一步實現業財融合，應當認識到現有管理機制存在的缺陷，對癥下藥，建立完善財務管理機制，增強各項制度的針對性與嚴謹性，發揮約束、規范等作用，督促財務與業務人員盡職盡責。第一，遵循不相容崗位分離原則，重新梳理財務崗位，根據業財融合的特性，可設置專項崗位，或者指定專門的負責人，在明確劃分崗位責任的前提下形成以財務為核心、以業務流程為線索的管理隊伍，建立崗位責任制，嚴格管理流程，避免發生秩序混亂、效率低下等問題；第二，優化績效考核機制，面對經濟利潤下滑的現實局面，農商銀行應當更加注重員工的合理收益，從多維度出發找到合理的平衡點，不再以完成固定的財務指標為工作目標，而是在秉持業財融合理念的同時，創新考核模式以及激勵手段，擴大績效考核范圍，設置多元化的考核指標，以此來保持員工的積極性，促使他們主動深入前端業務，認真完成本職工作；第三，完善預算管理機制，大力推行全面預算管理，促進業財之間的有效溝通、及時反饋以及多次糾正，將不同業務環節自然地銜接，制定富有戰略性的全面預算計劃；第四，建立多項目協作機制，最典型的項目為內部產品定價，要求財務人員掌握業務情況以及業務流程，在提供財務服務過程中為管理者制定決策提供支撐，層層分解目標，逐步實現精細化管理。

（三）搭建信息共享中心，確保信息高效傳遞

為了促進業財兩部門的“經營協調”，農商銀行一方面應圍繞企業文化，打通業財溝通渠道，健全溝通交流機制，另一方面還應以信息技術為依托，以現有財務管理系統為基礎，搭建信息共享中心，實現互通互聯，確保信息的高效傳遞以及高度共享。首先，借助大數據重構財務部門組織結構，再造業務管理流程，將原先分散的會計核算工作集中在共享中心進行處理，使得財務人員有更多精力投入于業務當中，注重財務的服務形式，增加客戶體驗，并促進業財一體化。信貸業務是農商銀行主要業務之一，銀行所面臨的信用風險不容忽視，只有進一步加強業財融合，依托信息技術搭建共享中心，才能從根本上降低風險，推動銀行的健康長足發展[3]。貸前業務人員完成事先調查工作，通過共享平臺及時傳遞信息資料，財務人員將數據信息拆分為多個變量，為業務提供指導，促使業務人員重點關注可能影響信貸行為的變量，嚴格審核環節，同步強調前中后階段的風險控制，以信息高效傳遞、高度共享來保障信貸業務的安全與穩定。

四、結束語

綜上所述，新時代背景下財務管理轉型勢在必行，對農商銀行而言應當重新定位財務工作，秉持業財融合理念，創新財務思維，邁向價值創造型財務管理。為了貫徹惠民惠農政策，提升金融服務水平，農商銀行必須深入理解業財融合的意義，把握當前存在的問題，探索可行的路徑，將財務參謀、指導等作用充分發揮出來，從而進一步推動我國農村經濟的快速發展。