流程導向型稽查中隊內部機構設置與運行機制研究

唐海燕 山東濰坊煙草有限公司

一、前言

1990年，美國的管理學家M ichae l Hamm er博士提出了“業務流程再造（BPR）”理論，他強調“以滿足顧客需求為導向”的經營理念，重新設計企業業務流程，企業在成本、質量、服務和速度等各方面均取得顯著性改善[1]。流程導向型稽查中隊設置是建立在 BPR基礎上，從流程角度去分析稽查中隊作為一個獨立組織，它以作業流程為中心，利用先進的信息技術和現代的管理手段，打破上下級、同級中隊職能部門間的隔閡，信息流和物流在水平方向和垂直方向順暢流動，具有較強的應變能力和靈活性。

二、職能型稽查中隊的結構特點

一直以來，組織理論和以此而形成的傳統職能型組織結構模式應用廣泛，在稽查中隊管理中應用范圍最廣、應用數量最多的就是職能型內部組織機構，自專賣稽查中隊建制以來，在稽查中隊體系建設中發揮了重要作用。它是一種金字塔型的、集權的組織結構形式，其主要特點為：（1）每個人被賦予明確的職責和工作內容，有利于提高工作效率。（2）用上下級間的嚴密等級關系保證個人的影響最小化及工作的整合[2]。在專賣管理基礎工作中，這種職能性結構能夠提高稽查中隊各項工作的工作效率和穩定性。

但是，通過多年的應用實際，我們發現：首先，稽查中隊崗位僅包含中隊長和稽查員兩個崗位，同一稽查中隊的每個稽查員崗位至少包括3-5名稽查員，他們被賦予的工作職責和工作內容是重復的、統一的，這就出現了多人承包同一件工作現象。稽查員間相互推諉、扯皮及分工不明、分工不平衡等問題相繼出現。其次，受上下級間的嚴密等級關系影響，稽查中隊多個下級受同一上級領導，對下級的績效考核主要依據對本中隊集體工作的考核和評定。所以，下級間普遍想將自己的影響最小化，如果有一名下級擴大自己的影響，則會出現“大鍋飯”問題。第三，稽查員受嚴格的上下級關系影響，大大束縛了他們的積極性、主動性和創造性，導致了中隊存在官僚僵化現象，組織決策速度緩慢，對市場的響應速度降低，缺乏競爭力。

三、流程導向型稽查中隊特點

流程導向型稽查中隊是建立在BPR的基礎上，它根據稽查中隊特有的組織特點，從工作流程出發，形成特有的工作制度和工作秩序，使中隊工作既按流程開展，又具有較強的應變能力和靈活性。

流程導向型稽查中隊主要特點是：（1）整個稽查中隊的活動是圍繞著流程來進行的，以KPI核心指標完成為基本目標，通過流程把中隊活動的信息無差異的傳遞給流程上的每一個環節和員工，使每一個節點都有唯一對應的稽查人員，防止出現推諉扯皮。（2）在組織的內部，個人既是團隊主體又是單獨客體，在稽查中隊團體作業以外的工作按照流程要求獨立開展工作。每名稽查人員都具有自我管理和決策的權力，管理包括從任務的執行到戰略計劃等每一件事情，并與上級部門及時且直接的聯系，極大的提高了員工的積極性和創造性。（3）對稽查中隊的績效考核主要由稽查中隊團隊績效和個人工作成績的分類評價兩方面來完成，弱化團隊指標，個人績效主要由個人業績決定。（4）權力中心由職能部門轉向流程部門。流程部門負責設計和改進流程中的每一個工作步驟，訂立工作計劃，稽查中隊按照工作計劃在規定期限內完成工作流程。

四、稽查中隊的建立步驟

結合專賣管理稽查中隊工作實際，根據流程導向型稽查中隊建設特點，如何才能建立一個流程導向型稽查中隊呢？

筆者認為流程導向型稽查中隊的建立需要分為四步：信息系統對接、核心流程設立、流程實施優化和完善考評體系。信息系統對接是流程再造和組織變革的技術前提和應用基礎，是流程實施和組織運行的平臺；核心流程設立區別于的核心競爭力，是依據KPI核心指標，優化流程、提高運作效率的重要方式；流程實施優化是在流程的運轉、應用中，通過團隊合作，不斷更新流程，使其得以流暢實施；完善考評體系是確保流程導向型稽查中隊能夠有效運行，激勵組織成員實現組織目標的基礎。

1.信息系統對接 專賣管理中的全部稽查活動都是基于信息系統的，要建立高效、快速、有效的流程型組織，必須要首先實現稽查中隊流程與各個信息系統的有效對接，流程導向型稽查中隊的運行各項工作都是在此基礎上展開的。基于目前專賣管理工作中應用的“煙草行業專賣管理信息系統”和流程管理工作中應用的“流程信息化管控平臺”兩個信息系統，通過平臺建設，實現數據共享和應用對接，暢通流程應用與市場檢查、案件查辦的關系，實現稽查中隊內部成員之間、不同稽查中隊之間以及稽查中隊與專賣監督管理科（稽查大隊）間的信息集成和共享，使中隊的運行趨向程序化、自動化和電子化，使流程的運行突破中隊的限制，快速、高質高效的滿足專賣管理工作需求。

2.核心流程設立 所謂流程，是指一個或一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現。在管理中，我們可以簡單的理解為：什么部門做了什么事，產生了什么結果。而核心流程是由傳統價值鏈中若干活動經過改造和重新組合后而構成的企業主要業務過程。比如以銷售為核心競爭力的營銷部門，其核心流程在于市場調查、銷售、配送的全程銷售流程。由于核心競爭力的不唯一性和流程自身的復雜交錯性，稽查中隊的核心流程不是唯一的。而隨著稽查中隊內外部環境的不斷變化，中隊核心競爭力會發生變化，相應的核心流程也會隨著中隊的不同發展階段而變化。因此界定核心流程是一個動態的過程，目前沒有任何一種公式化的方法可供使用，筆者結合稽查工作實際總結出以下幾種：（1）市場檢查管理流程。規定稽查中隊市場檢查工作流程和管理要求，確保依法開展市場監管服務與執法檢查活動，維護市場秩序。KPI核心指標為市場凈化率，指標測量方式：P=L×20%+C×70%+S×10%，其中，P代表卷煙市場凈化率；L代表零售商戶持證經營率；C代表卷煙持證零售商戶合法渠道進貨率；S代表卷煙持證零售商戶亮證經營率。（2）涉煙案件辦理流程。規定稽查中隊涉煙案件辦理工作流程和管理要求，確保依法查辦涉煙案件，維護市場秩序。KPI核心指標為行政執法合法合規率；指標測量方式：行政執法合法合規率=合法合規案件起數/所有案件起數*100%。（3）行政許可管理流程。規定了行政許可決定的過程管理中涉及稽查中隊工作部分，目的是依照法定的權限、范圍、條件和程序審批作出行政許可決定，并進行監督管理。KPI核心指標為行政許可合法合規率，指標測量方式：行政許可合法合規率=抽查合法合規案卷數量/抽查行政許可案卷總數量*100%。受上級政策調整影響，目前，實施許可證集中辦理，稽查中隊僅負責實地核查和送達工作，隨著后續政策變化，不斷變化稽查中隊工作流程及其是否為核心流程。（4）其它管理流程。與稽查中隊相關的還有：煙草專賣行政處罰簡易流程、涉案物品管理流程、罰沒真品卷煙處理流程、假私偽劣卷煙（煙葉）銷毀處理程序等流程，共同構成了稽查中隊的基礎工作，通過核心流程與其它管理流程的結合應用，實現流程覆蓋率100%。

3.流程持續優化 在界定了稽查中隊的核心流程和普通流程之后，稽查中隊需要結合其它專賣監督管理部門的意見，對流程進行持續的優化、改進、運行，使之更有效率、更加通暢。流程的優化一般分為三步：流程運行、流程優化、流程規范。（1）流程運行：流程制定后即進入運行階段，根據流程圖，結合不同流程節點責任崗位、工作要求及相關記錄，開展流程運行，確保每個工作崗位中的流程運行順暢、各個節點達到工作要求并確保相關記錄完整有效。（2）流程優化：建立一整套流程評價制度，對流程運行解雇進行統一的、客觀的評價，通過對問題流程的再造、規范、再次再造、再次規范……如此往復循環，使各個流程不斷優化。

4.完善考評體系 建立流程導向型稽查中隊之后，還需要完善稽查中隊的績效考評體系。這種體系是引導和指示稽查人員行為的標尺，既要調動每個中隊及其成員的積極性，又要把個人目標與流程目標、企業目標有效的結合統一。流程導向型稽查中隊日常工作考核由核心業務指標、關鍵績效指標、流程運行、加減分項和專項考核五部分組成。（1）核心業務指標，按“差值比例法”計算考核得分，評分方法為：各指標值最高者得滿分，最低者得基礎分（基礎分為滿分的50%），其他按差值比例計算得分。計算公式如下：差值比例=（被考核單位指標值-全市最低值）/（全市最高值-全市最低值）；得分=基礎分+（滿分-基礎分）*差值比例。（2）關鍵績效指標也成KPI指標，主要考核稽查中隊重點工作流程關鍵績效指標（KPI）完成情況。（3）流程運行主要考核流程優化和流程落地執行情況。（4）加減分項考核包括基礎資料報送、辦公檔案管理等基礎工作。（5）專項考核，主要考核省局（公司）、市局（公司）部署的重點工作任務落實情況。實行百分制，按差值比例法計算得分，計算公式如（1）所述。（6）考核分為日常工作考核和年度業績考核。日常工作考核以季度或月度為考核周期，主要評價各稽查中隊的工作質量和管理水平，年度業績考核，主要評價各稽查中隊的發展水平和貢獻度。

五、結束語

建設基于流程導向型稽查中隊是中隊結構在新經濟環境下的一種創新。本文分別分析了傳統職能導向型稽查中隊和新型流程導向型稽查中隊的結構特點，詳細介紹了流程導向型稽查中隊的建立步驟，并用運用各種流程管理理論進行了解釋，為流程導向型稽查中隊的建立提供了良好借鑒。