建筑工程項目成本控制精細化管理研究

付琬婷 北京城建集團有限責任公司土木工程總承包部

我國的建筑施工企業現下正處在市場競爭逐漸白熱化的階段，盈利能力被很多方面因素所影響。施工企業如果想要更好的發展，提升自身獲得利潤，就需要做好企業內部的成本控制[1]。以往過于粗放式的成本控制模式已然難以適應當今社會的發展，怎樣借助合理化的成本控制手段來減少施工項目所消耗的成本，提升工程所獲得的經濟及社會效益，是每個企業需要思考與解決的問題[2]。下面就我國建筑工程項目成本控制存在的問題進行闡述，以供參考。

一、我國建筑工程項目成本控制存在的問題

（一）成本計劃不合理，管理流程過于粗放

成本計劃是整個成本管理的開端，同時也是成本管理的最終目的，在成本計劃產生的過程當中，身為中標的標底并非是合同的價款，然而合同報價的部門也并非是完成成本計劃制定的部分，這兩部門間可能是兩個企業之間的交接，所以誤差是必然會存在的。建筑行業和制造行業有所不同，制造行業能夠開展標準化的操作，但項目屬于一次性的，其所運用的人、材、機等成本最為基礎的構成內容會伴隨地理位置以至于各國環境產生著變化，并沒有什么能夠套用的標準，之前的項目只可以是參考[3]。對于項目部門而言，經理本人的態度也是其中較大的影響因素，因為目前的項目管理從事者基本上把精力用在施工生產上，也就是參照圖紙的要求來將展開施工，雖然可能圖紙分析中存在不足，但優在經驗較為豐富[4]。之前不注重計劃與管理這部分內容，重心放到了實干上，對成本計劃并未予以足夠重視，這樣項目施工隊伍在經理的引導下也向著重視實干的方向前進，忽視了計劃本身所具有重要性。然而，成本計劃是成本控制的重要標準，該標準如果不明確就極易因為交接與從業者的主觀原因而出現很大的誤差，致使成本計劃踐行不到位。針對成本計劃的忽視也導致管理的流程太過粗放，成本控制僅是流于形式，事實上對于所管理的項目成本并不了解，具體成本開支及其盈虧狀況也只能借助經驗，并未有實際的數據，也就更談不上再次分包出來的非主干工程的 狀況[5]。

（二）成本管理制度不完善，全責劃分不明確

完善的管理制度會引導企業朝著健康且穩定的方向發展，但對建筑企業尤其是一些中小型企業而言，在促進企業發展的路上，企業實際的發展速度和制度的健全速度并沒有做到同步[6]。“重視施工，輕視管理”的真實狀態是很多企業應該去改變的。將項目經理作為關鍵的成本控制體制只能夠停留在企業文件當中，就算有這樣體制的企業，在項目經理的忽略下，不注重成本控制的方式，只重視利益，對于基本的規章制度并未做好編制，存在大量紕漏，對材料的單價與用量記錄不完整，讓成本控制難以順利開展。成本管理的責任也難以踐行到位，每個部門過于重視工作責任，忽視成本責任。項目管理體制當中有著過多的“人情”，權責利因為管理制度所存在的不足與過于模糊，出于對大局的考慮，對犯下錯誤的職工也僅是書面上的批評，對工作主動的職工也并未給予實質性的獎勵，并未建立起和權責利相融合的獎勵體制，這在很大程度上削弱了職工的工作積極性，這事實上是對全面成本控制這個工作的落實造成了一定的障礙。制度問題身為落實每項工作的前提，如果落實不到位，就會對成本控制造成不好的影響。

二、建筑工程項目成本控制精細化管理的有效措施

（一）創建完善的項目成本控制體制

在建筑工程施工項目落實期間，創建健全的項目成本控制體制應該從下面這些方面開始做起。首先，依據具體情況創建將預防作為主要目標的監督把控防線，編制實際的造價成本，讓項目部來擬定目標成本與成本控制，做好相互之間的監督。其次，對較為關鍵的業務，應該派遣專業性且能力較強的從事者來強化管理，定期把項目成本控制監督成效反饋給管理機構[7]。最后，設立審計小組，進行相對獨立的財務審計，充分認識項目成本的控制成效與具體情況，運用項目審計監督及審查財務報表的方法來對項目工程做整體的控制與分析，同時在這個前提下開展成本控制這個工作，建立起一個完善的監督控制體制。在具體工作當中，健全的成本控制體制可以監督、管理及其合理把控建筑工程當中所運用的各項成本，預防與處理好工程發展中存有的經營及財務風險。

（二）設計科學的施工計劃

預算是整個企業進行成本控制的前提，同時也是成本控制最終結果評估的關鍵一局。為了強化建筑工程項目中成本控制的成效，企業應該在正式施工以前做出科學的施工計劃，落實好對工程成本的預算。建筑企業能夠聘請一些專業預算從事者就中標價、員工素質、施工條件及其施工設施這些方面去預測工程項目的成本。在具體預測期間，預測工作從事者能夠對企業近段時間結束或是快要結束的項目實施預測，借此來提升預測的精準度[8]。并且，需要考慮到具體施工期間主要損耗費用的項目，像是材料費、器械設備及其人工費這些，在這個前提下制定出合理的施工計劃，嚴格依據計劃進行施工。

（三）確定建筑工程項目成本控制的相關部門

在項目的落實期間，項目部門是每個成本控制的關鍵。成本控制通常是由項目部門進行工程的攬收，對于工程的特征展開分析，同時做好施工的組織與設計工作。然后，讓造價管理從事者對造價的實際情況進行預測與分析，編制合理的造價計劃，再把其交給工程預算部門進行審核，在具體施工期間，項目部門應該將計劃作為參考，工程項目的財務部門應該將目標與計劃成本作為主要的依據，對于最后的成本狀況做更為全面的分析，借此達到工程項目成本控制精細化的目標。

（四）確定建筑工程項目成本控制精細化的管理目標

現如今，大部分建筑企業在具體施工期間未全然明白企業內部的規章制度與體制管理的關鍵，致使在具體施工期間，工程項目的成本有明顯增加，限制了建筑企業的進步與發展，也提升了施工企業在進行項目管理期間所要面臨管理難度。所以，在建筑工程這個工作的發展歷程當中，應該依據具體情況來指派專業團隊，注重工程的成本控制，運用更為有效的方式來對其做宏觀形勢的調控。并且，還應該注重工程項目內部成本控制的精細化管理，在一些微小的細節上確定總體管理的目標，進一步分析有關內容，充分了解工程項目的具體施工成本。

（五）掌控建筑工程項目的施工進度

建筑工程的項目規模較大且施工復雜，在具體施工期間，施工團隊應該在總體上對建筑進行掌控與負責，逐步優化建筑工程體制，在真正意義上保證建筑工程項目具體的施工質量與水平。在掌控工程施工進度期間，需要從事于監督工作的人員嚴格依據施工設計所提出的要求來執行，促進建筑工程項目的穩步開展。

（六）全面檢驗建筑工程項目

在工程項目總體的發展歷程當中，一些建筑類施工企業太過注重短時間的利益，忽略了長遠的利益，這會導致違法施工及不達標施工材料的出現，在很大程度上影響到工程實際的施工效果。所以，監督管理機構應該強化建筑工程的檢查，指派專業能力較強的人員踐行有關的監管工作，監督施工作業者進行安全施工與文明施工，避免一些為達標工程的存在，在這個前提下，運用建筑工程項目內部成本控制的精細化管理方式，讓其能夠發揮出應有的作用。

（七）嚴格把控材料、人工等費用，做好成本策劃和稅金管理

在材料把控這個方面，應該充分了解材料購買時的價格，并計算并分析好材料要購買的數量，盡可能省去中間一些沒有必要的環節，直接在廠商采購貨物，進一步把控與管理好項目所需的成本。建筑工程需要運用招標的管理模式，盡可能選取資質上乘且行業信譽較高的供應商，預期創建長期的合作關系，進而獲得價格方面的優勢。另外，就材料入庫到材料的領用與存儲這些環節，都需要做好責任的劃分，嚴格監管工程具體的施工進度與材料運用情況，讓庫存能夠達到建筑工程所提出的真實要求，防止材料出現積壓的問題，嚴格把控材料的損耗，逐步把控好材料的成本。在工程項目具體施工期間，具體所消耗的工日數無法超出額定的工日數，同時依據具體工資下發情況對定額工資進行控制。在器械經費的控制上，施工企業應該注重器械設備的日常保養，盡可能避免器械設施在運用期間損壞。對于需要租賃外部器械的情況，應該落實好工序的銜接，同時提升器械的利用效率，讓器械能夠順利運轉，依據具體的工作量進行結算，同時認真落實好記錄工作，確保記錄結果足夠準確。針對稅金管理方面，施工企業應該制定相應的稅金會計核算制度，將企業所得稅的稅前扣除指標與企業財務制度的差異借助稅金會計實施核算，當便于企業后續的申報。

（七）注重施工過程的監管，明確相關責任制度

現如今，大多數建筑工程項目在實施期間缺少全方位的監控，為了防止責任制度劃分不清晰與職工事后推卸責任情況的出現，想要解決好以上問題，建筑工程從事者需要注重對建筑過程的全方位監管，確定并踐行責任，提升成本管理的水平。

三、結束語

綜上所述，合理的成本控制是我國建筑企業在日漸白熱化的市場競爭當中占有一席之地的必然選擇，精細化管理這個理論把成本控制對施工當中的疏漏統統補齊，借助細節讓整體的成本控制能夠實現，運用逆向的減法來減少施工成本，進而讓企業可以獲取到更多的利益，提升了企業的管理水平。低價高質的施工項目能夠實現投資方與施工方的雙贏，給建筑市場未來的發展奠定了良好的基礎。而精細化管理與建筑領域的彼此融合身為建筑發展的新方向，該領域人員開始對其展開研究，相信在不久的將來必將取得重大突破。