企業(yè)預算管理與績效考核的融合運用研究

陳春艷 大連高新園區(qū)裝備科技小額貸款有限公司

企業(yè)內(nèi)部控制工作是提高企業(yè)競爭力，推動企業(yè)發(fā)展的重要手段。預算管理與績效考核作為企業(yè)內(nèi)部控制中重要的組成部分，預算管理工作可以促進企業(yè)內(nèi)部和諧，提升企業(yè)競爭力；績效考核工作通過定性分析與評價，可以協(xié)助企業(yè)和員工了解自身的情況，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定提供依據(jù)，將二者進行融合應用，對促進企業(yè)發(fā)展具有重要的作用。

一、預算管理和績效考核的關(guān)系

（一）預算管理是績效考核的前提

預算管理工作是以企業(yè)的經(jīng)營目標為導向，通過制定預算實施計劃對企業(yè)內(nèi)部關(guān)系、各種資源進行協(xié)調(diào)、預算，以提升企業(yè)資金利用率，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理方式。預算管理工作是績效考核的重要前提，對績效考核工作的實施具有指導作用，績效考核在預算管理數(shù)據(jù)的支撐下，對其進行分析、調(diào)整來確定考核的指標，確保預算目標的實現(xiàn)。

（二）績效考核為預算管理提供參考

預算管理與績效考核作為企業(yè)管理的重要部分，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的促進作用。通過對績效考核指標的分析，企業(yè)可以更好的了解資金運作情況、企業(yè)的競爭力、發(fā)展?jié)摿Φ刃畔ⅲ瑢ζ髽I(yè)的整體發(fā)展可以有效進行掌握，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的準確性，從客觀的角度來看，通過績效考核工作的開展，可以對預算管理制度中存在的不足進行全新認識，為預算管理工作的落實提供參考，以此完善預算管理制度，提高企業(yè)管理水平，保證管理質(zhì)量。

（三）預算管理與績效考核相輔相成

預算管理與績效考核工作貫穿于整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，二者均對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有推動作用。二者相輔相成，相互促進，預算管理工作對企業(yè)經(jīng)營目標進行拆解、分析、量化各項指標，將其化分到各個部門，并建立相關(guān)責任制度，使員工了解自己的職業(yè)目標與職業(yè)規(guī)劃，保證預算指標的準確性，績效考核根據(jù)分析出的指標對各部門及員工進行評估，提高員工的工作積極性，對各項預算指標的完成情況進行掌握，在監(jiān)測的過程中，及時現(xiàn)問題，及時采取有效的措施進行解決，保證目標的實現(xiàn)[1]。

二、企業(yè)預算管理與績效考核融合應用的必要條件

（一）二者工作目標一致

在對企業(yè)預算管理與績效考核融合前，二者需要有一致的工作目標，為融合提供可行性。在企業(yè)的發(fā)展中，預算管理與績效考核在開展工作時，都需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為發(fā)展導向，以提高自身的發(fā)展活力為核心，強化企業(yè)的競爭力，在保證員工的利益基礎(chǔ)上，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)的進一步發(fā)展。另外，企業(yè)預算管理工作與績效考核在開展工作時，相互促進，相互協(xié)同，并非獨立進行工作，也為二者的融合提供重要的條件。例如，績效考核為預算管理工作的完善提供數(shù)據(jù)參考，績效考核指標的制定需要以預算管理工作為依據(jù)。

（二）企業(yè)管理層的支持

企業(yè)管理層的重視度對預算管理與績效考核二者的融合具有決定性的作用，只有在企業(yè)管理層的認同和支持下，才能保證二者融合工作的落實。預算管理與績效考核二者均以戰(zhàn)略目標為導向來開展工作，而企業(yè)的發(fā)展與公司戰(zhàn)略目標的是否完成有重要的關(guān)系，與企業(yè)資金運作、生產(chǎn)銷售等環(huán)節(jié)均有聯(lián)系，如缺少企業(yè)管理層的支持，導致二者工作的開展很難落實，無法向前推進。

（三）數(shù)據(jù)與信息的支撐

在對預算管理與績效考核進行融合時，所涉及的數(shù)據(jù)、信息較多，如沒有強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及信息支持，無法保證工作的開展，影響二者融合的效率。財務預算工作在開展的過程中需要大量精準的、完整的、有參考意義的企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)與相關(guān)信息來支撐，才能保證制定出預算目標的合理性、科學性，績效考核指標的準確性。因此在二者融合時，必須提供強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及信息支撐，為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。另外，以先進信息技術(shù)為載體，建立一套規(guī)范的數(shù)據(jù)及信息保障體系可以有效將企業(yè)所有的數(shù)據(jù)與信息收集整合，通過對數(shù)據(jù)分析、整理，得出具有價值的數(shù)據(jù)與信息，可以為二者工作的開展提供保障。

（四）具有較強的執(zhí)行力

在其他基礎(chǔ)條件滿足的前提下，具有較強的執(zhí)行力是保證二者融合的重要保障，對工作的落實具有關(guān)鍵性的作用。如在融合的過程中，有數(shù)據(jù)與信息的支撐，有企業(yè)管理層的支持，并且企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的合理，但卻缺少應有的執(zhí)行力，會相應的出現(xiàn)預算管理執(zhí)行不到位、績效考核浮于表面化的問題，無法發(fā)揮其應用價值，影響企業(yè)的發(fā)展。

三、企業(yè)預算管理和績效考核在融合應用中存在的問題

（一）績效考核體系不完善

企業(yè)在發(fā)展的過程中，為提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，營造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，會制定相應的內(nèi)部控制規(guī)章制度，但仍然存在著制度體系不健全、部分制度缺乏合理性及可行性的問題，影響企業(yè)的發(fā)展。如在企業(yè)經(jīng)營以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中，缺乏具有針對性的內(nèi)控制度保障體系，導致內(nèi)控環(huán)節(jié)存在缺失的情況，會造成嚴重的后果，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)[2]。另外，科學的績效考核體系是提高企業(yè)全面預算管理水平，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障，但部分企業(yè)在制定考核標準時，部分人員注重自身利益，而忽視戰(zhàn)略管理目標和預算管理要求，對于考核指標沒有進行詳細劃分，導致指標設(shè)定模糊，評價的數(shù)據(jù)缺乏準確性，不僅很難為后續(xù)工作提供參考，還經(jīng)常使考核出現(xiàn)不合理、不公平的情況，無法發(fā)揮績效考核的應用價值。

（二）戰(zhàn)略目標未明確落實

在對企業(yè)預算管理和績效考核融合應用時，由于受多方面因素的影響，使戰(zhàn)略目標未明確落實，只存在于表面化，導致二者之間無法有效融合。主要包括企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時，沒有按照企業(yè)的實際情況來制定，導致戰(zhàn)略目標流于形式，所設(shè)定的目標可能存在格局小或可行性差的情況，無法發(fā)揮其價值引導的作用；或是部分企業(yè)的戰(zhàn)略目標設(shè)定的比較科學、合理，但在實行時，企業(yè)內(nèi)部管理工作與其沒有進行充分協(xié)調(diào)，企業(yè)實際經(jīng)營及管理情況與戰(zhàn)略目標不符，導致績效考核與預算管理工作無法進行有效融合。例如，在進行績效考核制定時，部分企業(yè)沒有與市場戰(zhàn)略目標進行結(jié)合，所制定的績效考核結(jié)果不能直觀得反映出企業(yè)的實際情況，導致預算管理與績效考核的應用意義大大下降，無法提高企業(yè)資源合理配置問題，對企業(yè)的發(fā)展造成一定的阻礙。

（三）企業(yè)內(nèi)部人員認知弱

目前，全面預算管理工作在企業(yè)的發(fā)展中占重要的地位，對企業(yè)的整體經(jīng)濟效益具有重要的保障作用，其管理模式具有全員參與、全業(yè)務管理的特點，但由于部分管理人員對預算管理工作缺乏意識，對其缺少認知，將其與財務預算混為一體，甚至認為其只是財務部門的工作，對其職責劃分不明確，在制定和實施管理工作時，沒有從全局觀的角度去出發(fā)，影響管理工作的推進。另外，有部分管理人員認為績效考核只是一種人工績效考核，將其劃分為人力資源管理部門，具有一定的片面性，沒有從全業(yè)務角度和全員角度去實施績效管理，對其全方位的要求沒有重視，無法推動企業(yè)的戰(zhàn)略目標有效實現(xiàn)。

（四）融合應用過于形象化

在預算管理與績效考核融合應用時，所制定的考核評價體系是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向進行制定，可將其作為預算管理工作執(zhí)行的重要手段，但在二者融合時，其融合應用過于形象化是影響二者有效落實的主要因素。首先，企業(yè)在制定預算目標時，只重視財務預算目標，在制定績效考核指標時，也是以財務預算目標為導向進行制定，忽視績效考核指標的重要性，導致所獲得的績效指標缺乏準確性，存在著明顯的弊端，對企業(yè)的經(jīng)營管理情況不能直觀的反映出來。其次，在對比預算理目標與績效考核結(jié)果時，企業(yè)注重自身的經(jīng)濟效益，重視收入結(jié)果的比較，而沒有對其影響原因進行系統(tǒng)分析，使企業(yè)在制定發(fā)展目標時，缺乏數(shù)據(jù)支持，對經(jīng)營管理的方向無法進行明確，影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。最后，部分管理人員對績效考核結(jié)果與成本控制之間的關(guān)系沒有進行深入探討，對影響成本控制的因素沒有進行分析，績效管理工作不到位，績效考核浮于表面化，使二者融合應用過于形象化，無法發(fā)揮其應用效果[3]。

四、提高企業(yè)預算管理與績效考核融合運用的措施

（一）完善績效考核體系

針對企業(yè)制度體系不健全，制度不合理的問題，必須采取有效的措施，完善績效考核體系，保證績效考核科學、合理、公正，確保績效的結(jié)果可以直觀的反映出企業(yè)的整體發(fā)展情況。首先，為避免企業(yè)制定的績效指標過于片面化，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定，必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，根據(jù)企業(yè)所處的外部經(jīng)濟環(huán)境、市場定位和行業(yè)特點等情況設(shè)定績效考核指標，保證其合理性與可行性，其考核目標與預算目標、戰(zhàn)略管理目標相互統(tǒng)一。其次，在設(shè)定績效考核指標時，必須站在全局觀的角度去考慮問題，重點把握企業(yè)的財務、客戶、內(nèi)部運營及未來發(fā)展愿景等多個層面，并將企業(yè)的盈利、現(xiàn)金流量、管理和學習等方面考慮到位，以保證績效考核指標的全面性。最后，在制定考核指標時，要嚴格控制指標的數(shù)量，對時間較長的指標進行階段性清理，避免績效考核出現(xiàn)不真實的情況，為全面預算管理工作提供數(shù)據(jù)支持，以推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）夯實目標一致原則

夯實目標一致原則為預算管理與績效考核的融合運用奠定堅實的基礎(chǔ)，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的引導作用。首先，在預算管理與績效考核融合運用時，讓企業(yè)、管理人員、基層員工三者的長期、短期目標保持一致，協(xié)調(diào)好三者之間的關(guān)系，保證其將目標作為中心點，共同向中心點努力，以確保目標的實現(xiàn)。其次，在進行融合運用時，相關(guān)工作人員可以正確區(qū)分可控內(nèi)容和不可控內(nèi)容，對于可控的內(nèi)容，如人員疏忽導致影響企業(yè)的發(fā)展，必須要求相關(guān)人員對其負責；對于外在環(huán)境因素導致企業(yè)效益低則不需要相關(guān)人員負責，以保證預算目標及戰(zhàn)略目標的合理性。最后，為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須遵循協(xié)調(diào)性原則及公平公正原則，由于員工之間存在著差異性，在進行績效考核時，其結(jié)果受企業(yè)獎懲體系的影響，所以在開展工作時，必須明確預算管理與績效考核之間的關(guān)系，做到公平、公正、客觀，確保結(jié)果的真實性，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供參考。

（三）提高員工融合意識

對于員工意識淡薄，阻礙融合工作落實的問題，必須采取有效的策略，提高員工融合意識。一方面，從管理者角度出發(fā)，因管理者是企業(yè)發(fā)展的重要決策者，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的決策作用，為實現(xiàn)預算管理與績效考核二者有效融合的局面，必須要提高管理人員對預算管理和績效管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性，強化管理人員的認知，避免因外在因素的影響，而出現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)營目標相悖的情況。另一方面，從全員的角度進行出發(fā)，提高宣傳力度，將預算管理和績效考核對員工個人利益以及企業(yè)利益的重要性進行宣教，將其與各個部門、個人之間進行緊密連接，采用混合模式，做好雙向溝通，提高各部門員工的認知，為預算管理與績效考核二者之間的融合營造良好氛圍，定時組織交流會議對其進行探討，以推進融合意識的滲入[4]。

（四）加強二者之間聯(lián)系

首先，企業(yè)在制定長遠戰(zhàn)略目標時，必須將其細化為不同的短期戰(zhàn)略目標，以此作為依據(jù)制定年度預算，再將其進行任務劃分，層層遞進，將其落實到各個部門與人員身上，為預算管理工作奠定基礎(chǔ)。其次，在每一個短期目標完成后，要及時對其完成情況進行分析，并與往年的完成情況進行對比，對影響差異的原因進行深入探討，并對企業(yè)的財務指標以及其他指標進行對比、分析，在發(fā)現(xiàn)問題時，及時進行解決，以保證及時發(fā)現(xiàn)利益點。最后，將分析出的結(jié)果，及時導入績效考核體系，以協(xié)助企業(yè)獲取更多利潤，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，為后續(xù)的績效考核提供參考價值。

五、結(jié)論

綜上所述，預算管理與績效考核二者目標一致，在融合的過程中相輔相成，相互促進，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有重要的推動作用。針對融合過程中存在的問題，必須完善績效考核體系，夯實目標一致原則，提高員工融合意識，加強二者之間聯(lián)系性，保證其發(fā)揮最大化的融合效果。