企業性質在管理過程中的作用

張倩 中海油能源發展股份有限公司配餐服務分公司

市場經濟環境下，企業間的競爭異常激勵，已占有部分獨享資源、具有優勢背景或處于壟斷地位的企業都或多或少可以利用其優勢，盡顯商場優勢，其內部管理也因其地位呈現出獨有的競爭優勢。企業獲得優勢的過程各不相同，或通過戰略制勝，或掌握核心技術，再或者其從其誕生的那一刻即享有不同于其他企業的先天資源，國有企業亦然如此。中國的企業形式多種多樣，民營企業、合資企業等等，而國有企業在各種企業性質中雖不特殊，但卻因其出資形式，組織結構，管理模式等使其確實有著不一樣的外部形態呈現，其管理也展現出獨特的一面。

國有企業是指由國務院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責而建立的企業，國家對其資本擁有所有權或控制權，國有企業作為一種生產經營組織形式，在具有商業類性質的基礎上還兼顧公益類、行政性等特點。正因其所具有的雙重屬性，使得國有企業在管理上也有著異于其他企業的獨特特征，如：組織層級眾多、企業文化偏強、戰略目標伴隨社會性等特點，這些特征一方面讓國有企業持續不斷的發揮著社會職能，展現其確?；A，穩定經濟為主的作用；另一方面，國有企業在市場環境中還是不可或缺的生產商、服務商，起著和其他企業相同的服務于市場客戶的作用。而在后一個作用中，國有企業的性質給企業帶來了優勢機遇，也存在著諸多限制。

本文以Q 企業在管理中優劣勢進行闡述。Q 企業為國有企業性質，擁有獨一無二的資源優勢，以餐飲配套及餐飲原材料供應鏈管理為主。企業成立初期，以較豐富的內部客戶為服務對象，隨后逐步擴展外部市場，服務于具有企業性質或行業外部客戶，雖仍以內部客戶為主要服務對象，但隨著公司發展及業務開展，其供應商資源、物資資源、倉儲能力、服務能力等均大幅提升。隨后，在內部市場穩定的情況下，伴隨著國企“走出去”的思路，對外開拓市場成為企業的必行之路。就目前市場狀況來說，Q 企業所進行的餐飲配套及供應鏈管理業務形態類似于團餐服務或供應鏈一站解決服務，其市場是具有需求的，自身技術能力也是可以滿足絕大多數市場需求的，但由于內部機制、靈活性、資本外力等原因及外部市場競爭的充分性，使得Q 企業未能在短時間內將其優勢發揮，占領更多市場機會。近年索迪斯，愛瑪客、等團餐企業迅猛發展，以供應鏈管理為主的蜀海、永輝彩食鮮也依托關聯市場占據領軍地位，各家所呈現出的不一樣的創新運營模式、管理方式在市場上取得的成績和國有企業性質的Q 公司在發展開拓過程中的相對過緩，讓我們不得不關注企業性質在管理過程中制約。

一、管理流程的嚴苛及冗雜制約企業創新及思路引入速度

管理制度在管理中起著至關重要的作用，其作為輔助管理重要手段在企業管理的各個環節中存在，隨著企業發展，越是大型，成熟度高、標準化高的企業約擁有更趨于全面和完善的管理制度。

由于國有企業性質，其在設立、發展過程中所遵循的政策方針與民營、私營企業差異較大，如在籌集資金，人員組成等。與此相關聯的即內部各層級管理流程所體現出的過于細致，乃至冗雜的一面。案例中的企業在近幾十年的發展過程中，不斷積累總結，在作業、流程等方面建立極為全面完善的管理制度并逐年更新，涵蓋財務、供應商、科技等在內的僅百余文件，這是企業標準化運行的保障，更是民營企業管理的天花板。當接軌市場常規餐飲服務模式，啟動投資項目，由于項目金額較大其審批必須嚴謹，科研報告，咨詢公司反饋，資金使用審批批復都應在管控下進行，且需嚴格遵照國家招標法及相關法律法規執行。但在部分細節流程上卻出現制約生產的局面。具體表現在：

其一，部門內部自身制度的嚴苛，影響整體效率。各類項目評估、預算申請、盈利分析過程均屬于正常流程，對一個項目的評估的確應該是全方位的，但其出發點及落腳點仍應是企業發展及其戰略布局。但各職能部門從自身角度對項目評估的單一性上成本制約效率的問題所在。如：安全部門對項目評估過程中，看重安全風險最小化及所持有的保守規避化策略，而忽視或壓制了市場開拓的重要性。在此過程中出現的基于單一部門的制度限制便成了制約因素。

其二，過程制度更傾向于合規性管理，而非追求利益。國有企業資金的動用的確應該有極為嚴格的管理制度所制約。但由于企業職能分工明確，細化且?；赊k類工作逐漸實行共享制度，由統一部門進行管理，這樣極大地使流程一致及標準，但也出現不懂生產，只懂采辦的業務行為的產生。采辦部門由于執行其采辦制度，對流程嚴控，特別是在采辦方式選擇、供應商候選等環節將重心僅放在關注合規性上，使得在正常采辦環節中，要求提供大量說明、解釋，以確保其部門進行的采辦行為萬無一失，而忽略了生產時間的緊迫性，特別是在外部疫情、進口產品等環境下，時間應更多的為生產到貨預留。

對于國有企業來說打破低效率現狀需要從摒棄相對僵化及煩瑣的制度流程開始，這里所說的摒棄并不是不需要制度和流程，需要摒棄的是過于煩瑣，重復的，多層級的審批管理制度和流程，縮短審批流程，將精力多放置于業務層面。管理審批是否到位，并非審核層級多少所決定，“華盛頓合作定律”闡明了人與人合作過程中的關系，并不是人力的簡單相加，而復雜和微妙得多，當每件事都有多個人做主時，每個人所承擔的責任就會變小，對事情的判斷也會變低，管理人數越多，其每個人所盡到的管理責任越小。打破國企辦事效率低的魔咒很大程度上要從建立國有企業現代化管理制度上入手。

二、福利不等于激勵，激勵機制優化推進企業發展

企業運行離不開管理者的職能，更離不開各級員工的執行及協作，而員工對工作的積極性、進取精神、創新意識、樂于協作的氛圍都是企業發展的軟實力。絕大多數員工不可能在沒有外部驅動的情況下一直保持持續動力。具有效果的激勵機制不但可以激發員工持續熱情，獎勵優秀，對其他員工也同樣有鞭策效果，之所以稱之為有效的激勵方式，是因為其針對不同人員、不同情況而有所差異，才使得對人的效果明顯。作為員工的人是需要一個明確的目的作為其驅動力的，這種目的性稱之為動機，根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求及自我實現需求這五個層次需求。每個層次的需求在得到充分滿足的情況下才會啟動對下一個需求的渴望。同時，五方面的需求分為低層次及高層次兩類，低層次的滿足來源于外部因素，而較高層次的需求則來源于內部因素。作為國有企業在員工激勵過程中各方面層次的需求必然會給予大家滿足，但作為滿足需求的激勵方式卻略顯單一，員工所需的激勵機制已不再是單一的薪酬等貨幣或物質獎勵方式，而多為追求當面鼓勵、職位晉升、擁有成就感等精神層面的激勵。

由于企業性質的原因，早期企業中很大部分員工來源于崗位傳承，員工對工作崗位依賴性極大。隨著舊體制員工的老齡化并逐步退出決策崗位，年輕新員工的不斷加入，激勵機制的作用開始提升。原有的激勵模式并不能激發新員工的工作熱情，年輕員工對激勵方式的需求已逐漸轉移至對工作認可度、對更高職位、對成就感的追逐。對比現在激勵機制過于陳舊，特別是通過崗位晉升所進行的激勵，還仍有論資排輩的現象存在。即便給予崗位晉升的激勵，也受到逐級提升、或激勵機制周期過長的現象存在，極大的消減了員工工作積極性，也無法體現激勵模式應有的作用。

對于上述問題的出現不可否認是國有企業狀態下人才培養和激勵過程中的常見現象。企業要改變現有激勵問題，首先要從制度入手，建立健全績效考核，形成客觀、合理并具有一定比例量化的考核標準；其次，在評價過程中務必堅持反饋原則，對員工行為中積極消極面都進行反饋，以促進改進；最后，對績效考核過程中設定得分層級，并適當拉大檔次，設定挑戰性目標。這樣的績效考核才有助于激勵的執行，激勵才具有客觀基礎。這樣的績效考核設定也是符合“目標設置理論”的核心思想的。當員工實現考核中更高級別目標時，即可基于更高的職位設定更高的目標，其更高目標即代表著對員工能力的認可，員工也會因承擔更高的責任或工作擁有責任感，實現馬斯洛需求理論中尊重、自我實現這些更高級別的需求。

三、戰略更新，建立更加適用于外部市場的戰略定位

企業的戰略定位往往和企業通過自身優劣勢分析而得來的，只有有效的戰略才能給企業帶來高的績效和收益。戰略管理作為企業運營的基礎及決定性因素，不但發揮著企業績效指引的作用，更對組織形式、員工協調等起到決定作用。

企業戰略的制定方法有很多種，通常采用的SWOT 分析法，這也是多數企業所采取的方式之一，但國有企業的戰略制定不僅取決于上述因素，還受到國家政策，社會職能等因素的影響。部分國有企業其實掌握很多絕對性資源，如通信、鐵路、石油等行業，因此不可否認的成為具有資源，且具有實力的公司。隨著國企“走出去”的戰略及近年國有企業不斷改制，在對外發展的力度上不斷加大并采取對標、接軌等措施，企業也展現出異?？涨暗氖袌龈偁幰庾R，從自身業務出發，借助國企背書及獨有優勢力求突破市場瓶頸。

實際來看，有些國有企業的這種戰略轉型并未做足準備，在充分競爭的市場環境下對外經驗相對較少，開放度和包容度不夠，對市場內已有的規則接受度較差，各種制度的無法突破等都制約了市場的競爭力。

國有企業雖內部行動和思維一致性較高，但有脫離市場獨自運轉的生態圈。以Q企業建立中央廚房為例，國內中央廚房的興起大約出現在2010 年，其極大的減少了現場切配出現的人工分散、產品不統一、效率低等問題，對集中采購原材料形成的成本降低等都有明顯優勢。國有企業通過建立中央廚房來實現上述目的，不失為一個好的戰略轉型方向，但其忽視了自身的特點。如：內部客戶需求是無法完成滿產，造成生產線的浪費，形成閑置資產或更高的成本產生。外部市場的進入，是與市場真正對話的開始，根據馬太效應，只有面對強者，才有激發自身潛能的可能，過于循規蹈矩甚至閉門造車是不能給企業帶來源源不斷的生機。

在面對市場競爭時國有企業確實受內部大環境影響，在內部市場充足的情況下安逸生存，若想擴大價值，必定要逐步過渡到主動適應上。在此背景下，企業更應借此機會擴大市場銷售，從而消耗產能過剩的現象。企業戰略通常分為三類，成長戰略、穩定戰略和更新戰略，Q 公司多采取的戰略是穩定與更新相結合的戰略模式，這種模式下企業不但要以新的生產服務模式提升現有服務標準，更要通過新的生產服務模式創造市場價值，在提升內部客戶體驗，降低成本同時，更加關注外部市場開拓，利用產能、設備資源，將戰略定位于外部市場。建立中央廚房是作為外部市場開拓的基礎，而不是盲目跟風卻不能發揮作用的產物。

在國有企業性質下，企業即享受著其得天獨厚的資源，又不可避免的伴隨著歷史的、體制的、政策的等不同問題，近年，隨著中國經濟的轉型升級，國有企業只有通過自身的改革才能使自身得到復蘇、增速。2013 年國家主席習近平提出建設“絲綢之路經濟帶”和“21 世紀海上絲綢之路”的倡議，為國企進一步“走出去”提供了前所未有的契機，國企的“走出去”不僅是宏偉的大產業跨出國門，也包含企業從家門、行業門檻的“走出去”。這就要求企業從績效、流程、制度等各環節進行優化調整，提升包容度、靈活度，減少刻板復雜的行事作風，盡可能與市場接軌，利用自身優勢開拓外部市場并為自身注入新的活力。