基于組織身份理論的企業人力資源管理模式研究

李一夫　胡佳瑞　朱建南

[摘要]組織是企業的主體，組織身份是對“組織是誰”的定義，組織身份的差異決定了組織存在的必要性與合理性。基于組織身份理論的企業人力資源管理模式是一種人盡其才的管理模式，能夠最大限度地挖掘組織的潛能，提高企業的生產效益，降低企業的人力成本，并給企業員工以最大的自我價值實現的可能。

[關鍵詞]組織身份;現代企業;人力資源管理;管理模式

[中圖分類號]F270[文獻標志碼]A[文章編號]2095-0292（2021）05-0044-04

引言

進入知識經濟時代，企業的競爭也從物質資源的競爭逐步過渡到人力資源的競爭，知識經濟最終體現在參與競爭的人的頭腦中知識與經驗的競爭，而能否最大限度地發揮人力資源的潛能，人力資源的組織便成為了一種至關重要的決定性的因素。

“一只獅子領導的一群羊可以打敗一只羊領導的一群獅子”，這個諺語充分說明的就是人力資源中有力組織的重要性，一支滿是國際球星的球隊如果沒有默契的配合也未必會打敗一支個體實力雖弱但組織水平一流的球隊，好的電影也未必都是由大牌的影星來主演的同樣是這個道理，球隊的教練或電影的導演就是一個團隊超水平發揮其潛能的組織者，組織者最重要的意識就是對每個成員的身份有一個準確的定位，揚長避短，人盡其才。

基于組織身份理論的企業人力資源管理模式，就是這樣一種基于“天生我才必有用”的組織身份理論構建的企業人才管理模式。

一、組織身份理論概述

1985年，學者Albert與Whetten基于社會認同理論和心理學的理論提出了“組織身份”這一概念，并用此概念以詮釋組織對刺激做出的不同反應[1]（P263-295）。組織身份即是在對“我們是誰？”和“我們是如何有異于其他組織？”的提問中提出的。組織身份這一概念的三個明顯特征就是核心性、持久性和獨特性。核心性是組織身份最為重要的特征，核心性體現在組織為其成員發自內心的愛護與堅守。核心性是組織對“我是誰”的自我定義的關鍵部分，是組織的靈魂，體現了組織的主要價值觀。持久性是組織身份的第二個特性，組織身份的持久性并不意味著組織身份持久不變，而是組織身份的相對穩定，即使組織身份發生了改變，仍然可以繼續使用相同的標簽來描述。獨特性是組織與其他組織區分開來的特性，是組織核心或關鍵屬性區別于其他組織的程度。

然而，Albert與Whetten提出的組織身份概念并未確定核心性、持久性、獨特性的標準和嵌入的具體的組織情境。隨著研究的深入，越來越多的學者開始關注組織身份的操作化定義，強調組織身份為組織成員和組織外部利益相關者，逐漸將組織身份整合界定為組織成員和組織外部利益相關者植根于組織的使命/愿景、價值、業務、資源、能力及其產業結構，并解構初始的、獨特的、核心的、持久的組織特征和本質屬性，對“我們是誰”基本描述的心象集合和/或共同認知的集成心象[2]（P264）。

二、人力資源管理的基本理念

從1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中提出人力資源管理這一概念開始，人力資源管理的核心已經從“以事為中心”過渡到了“以人為中心”，在現代企業的人力資源管理理念中，人始終是物質和精神價值的創造者，是組織生產、確保公司盈利、財務和經濟穩定及其動態發展的最重要因素。關于人力資源管理的解釋，各學者普遍接受人力資源管理是指運用現代科學的管理方法，合理地培養、組織和協調人員，使人力和物力長期保持最佳比例的狀態，同時，指導、控制和協調人員的思想、心理和行為，充分發揮人的主觀能動性，每個人都可以最大限度地施展自己的才能，事事有人管，人人能管事，進而實現組織的管理目標。而人力資源管理的內容主要分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發、績效管理、薪酬管理、薪酬管理、勞動關系管理六大類。這也是人力資源管理的六大職能，其中人力資源規劃是人力資源管理體系的基礎，而勞動關系管理是人力資源管理體系的根本，其他四大職能即是現代人力資源管理的“選”“育”“用”和“留”四大核心職能，其中“選”的部分是人員招聘與配置，“育”的部分是培訓開發，“用”的部分是績效管理，以及“留”的部分是薪酬管理。

可見，人力資源已成為組織最重要的資產，是企業可持續競爭優勢的來源，有效管理企業的人力資源會大幅度地提高的投資回報，人力資源部門需要從整體上衡量組織的效能，并利用組織來實現勞動力的最大化。同時，人力資源管理理論與實踐的不斷發展提示著企業需要通過結合組織自身特征而挖掘科學合理的、與組織相匹配的人力資源管理模式，才能有利于組織不斷發展壯大，超越其他組織，能夠在市場競爭中屹立不倒[3]（P64 ）。而多數關于人力資源管理模式的研究都是圍繞人力資源管理模式或者人力資源管理系統與組織績效之間的關系，且研究的核心內容都包含了人力資源的規劃、招聘、培訓開發、績效、薪酬、員工關系等方面，這些方面的不同組合會產生不同的人力資源管理模式，從而形成獨具組織風格的一套穩定的持久的管理系統和操作流程。

中國正處在經濟轉型時期，很多企業為了解決轉型過程中的組織、管理、社會經濟、技術、法律及其他方面問題，不斷尋求人力資源管理的規范化、科學化，高績效的人力資源管理模式越來越被重視。從組織身份理論的視角出發，將組織身份理論與人力資源管理理論相結合，分析不同組織身份下的人力資源管理模式，為建立高績效的人力資源管理系統提供參考。

三、企業人力資源管理中存在的問題

隨著現代企業經營管理理念的不斷發展變化，企業的人力資源管理體系也處于不斷發展變化之中，但是當前不少企業在人力資源管理過程中還存在著不少的問題。

1.人力資源管理體系難以支撐企業的發展戰略

當前不少企業尤其是一些大型的企業集團，其企業內部業務部門的下屬機構在人力資源管理方面難以形成有效的約束，整體上企業的人力資源管控約束力度不足，造成了企業人力資源管理在實施方面缺乏系統性，也難以根據企業的戰略發展來制定科學合理的人力資源統籌規劃，更難以在人員引進培養、人才輸送等方面發揮應有的作用，無法對企業的戰略發展形成有力支撐。

例如，有些企業的部門結構設計不科學，公司主要由總經理負責各部門相關事宜的協調工作，公司的發展戰略想要順利實現，以總經理為核心的簡單組織結構并不能充分保證各部門的有效溝通，這種類型的組織結構使得高層領導面臨較大壓力，更不利于公司戰略的實現。此外，企業的部分管理者對員工群體的認知及了解程度偏低，不能做到針對所有員工科學制定職業規劃，大部分員工把自己同企業的關系仍然定位為雇傭與被雇傭，而不能上升到事業合作伙伴的高度，這也是制約該企業人力資源管理體系作用于員工群體不能充分發揮作用最為關鍵的問題[4]（P311）。

2.人力資源管理與企業的業務管理之間出現脫節

有的企業人力資源管理還存在著功能定位不夠清晰地問題，主要集中在人力資源的招聘培訓以及績效管理等方面。例如，企業在制定招聘計劃時，雖然能夠充分考慮企業的特點對員工提出專業性要求，但對于職業分析力不夠科學，招聘團隊不專業、招聘渠道單一、招聘制度不規范;對培訓管理缺失針對性，更多的只對新員工進行培訓，培訓對象不全面，培訓形式、培訓內容較為單一，忽略員工的職業發展;在績效管理方面，存在著考核操作不規范、考評內容過于簡單、管理者與員工缺乏有效溝通和反饋等問題。

因此，企業的人力資源管理在一定程度上存在著與業務管理脫離的問題，導致了企業人力資源管理過程中經常出現溝通效率較低的問題，企業內部的業務部門以及員工所提出的各種人力資源管理方面的需求難以得到及時有效地解決，人力資源管理服務企業經營發展的效率不高。

3.人力資源管理的流程和效率標準方面存在問題

對于很多小型或微型企業來說，在人力資源管理方面還存在著流程和效率標準不夠一致的問題。例如，有些微型企業在招聘過程中隨意性與主觀性較大，招聘工作開始之前沒有制定出較為全面具體的招聘計劃，招聘崗位也沒有科學的崗位說明書，無法準確定位招聘人員的勝任條件與標準，導致招聘到的人員崗位勝任能力不足，與崗位不匹配;所以，即使入職也會因為崗位勝任能力問題、所學專業不對口問題、薪酬待遇問題、工作環境問題等調崗或離職，不僅降低了員工的工作積極性，更會造成企業員工流失與人才浪費，給企業帶來較大損失[5]（P59-72）。

而對于那些下屬機構相對較多的大中型企業來說，同樣在人力資源管理方面存在著流程和效率標準不夠一致的問題，人力資源政策的統一性較差，人力資源管理的標準也缺乏一致性，人力資源管理整體流程相對較為繁瑣復雜，尤其是當企業制定出臺一些新的人力資源管理政策時，難以得到及時的宣傳解讀以及普及，影響企業人力資源管理效率。

四、基于組織身份理論的企業人力資源管理模式

現代企業人力資源管理是先進行人力資源需求預測，從而根據需求預測的結果進行人力資源規劃，再通過相應的招聘、篩選、培訓等過程對組織內外的相關人力資源進行有效吸納與運用，以滿足組織當前及未來發展的實際需要，從而保證組織目標的實現與成員發展的最大化，并實現組織績效的最優化。根據組織身份理論，并結合國內外學者有關人力資源管理理論的相關文獻成果，企業的人力資源管理模式可從人力資源規劃、招聘、培訓開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理這六大模塊建立。作為衡量人力資源管理實踐活動的六項指標，這六項指標在一定程度上能夠深刻體現并全面涵蓋人力資源管理的內涵，尋找出適合組織長遠發展的最佳人力資源管理模式。

1.人力資源規劃模塊

在企業人力資源規劃模塊中，首先要結合企業戰略目標進行科學地人力資源需求預測，然后明確人力資源開發利用的方式與流程，制定人員配備、安置、使用計劃等內容，保證企業人力資源供給與需求的平衡，防止企業人員過剩或不足，指導企業人力資源活動的開展與體系建立。

不同組織身份的企業在人力資源規劃模塊中，主要是對人力資源規劃依據選擇的側重點不同。例如，國有企業的人力資源規劃中優先考慮的是對人員的需求，然后才是企業的整體戰略目標;而民營企業在人力資源規劃中首先要考慮的則是企業的戰略目標，然后才是企業對人員的需求。

2.員工招聘模塊

企業的招聘工作是企業對人力資源的甄選與吸納，為實現企業發展目標提供充足的人力資源保障，一般包括制定招聘計劃、招募、選撥、錄用以及評價等五個環節。在招聘過程中更要堅持公平、公正、公開的原則，使應聘人才在公平環境下參與競爭，同時有助于確保錄用人員的質量。更需要注意的是在招聘錄用結束之后，應聘者與崗位之間的合理配置問題，要根據崗位要求與員工特點進行科學分配，使員工能夠勝任崗位，滿足各個崗位對人員的需求。

而不同組織身份的企業在員工招聘模塊中，會根據崗位的職業要求與對員工的素質能力要求，選擇不同的招聘渠道，變革傳統的招聘流程。例如，民營企業在招聘模塊中，招聘渠道與招聘流程都更多的選擇網絡化形式，因為網絡技術的快速發發展為招聘單位與求職應聘者搭建了良好的雙向選擇平臺，從中能夠獲取更多更新的信息，既能夠節約招聘方與應聘方的時間成本，也能夠有效降低雙方的經濟成本。

3.員工培訓開發模塊

企業的培訓開發模塊主要目的就是要提高員工的工作能力，挖掘員工的潛在實力，不僅使員工能夠勝任工作崗位要求，提高工作績效，還能夠使員工更好的為企業發展服務，使員工與企業之間達到最大程度的契合與匹配。一般來說，培訓開發主要包括培訓內容、培訓方式、培訓效果評估等方面。無論組織身份的差異是否明顯，企業在員工培訓開發模塊中都集中關注崗位職責、崗位技能及崗位知識等方面的培訓內容，以減少工作中的失誤，提高崗位工作效率。同時，各類不同的企業在培訓方式上也主要集中在上崗培訓和在崗培訓這兩類上，保證員工具備與企業發展相適應、相匹配的素質和能力。

4.績效管理模塊

在企業的績效管理模塊中，主要包括目標管理、績效考核及激勵控制三個子模塊。目標管理模塊強調員工與企業目標之間的協調一致，以順利達成企業總體戰略目標;績效考核模塊一方面要制定清晰明確的考核標準對員工的產出與效率進行評估管理，另一方面要建立績效結果反饋機制，使績效結果落到實處;激勵控制模塊是運用多樣化的激勵方式對員工的工作主動性、積極性等內容進行有效管理。不同組織身份的企業對績效管理的應用重點有所不同，例如，民營企業進行績效管理主要是為了對工作成效進行評價與改進，并由此確定薪酬獎勵的依據，工作業績是績效管理的第一因素。

5.薪酬福利管理模塊

企業人力資源管理體系中的薪酬福利模塊主要包括薪酬子模塊中的經濟性薪酬和非經濟性薪酬，福利子模塊中的保險福利、補貼福利及員工服務福利。薪酬與福利是企業對員工提供勞動與貢獻的補償，能夠提高員工的忠誠度，保障企業的穩定發展。不同組織身份的企業在薪酬福利模塊的組成內容選擇上差異較大，例如，民營企業重薪酬輕福利，通過有競爭力的薪酬水平吸引、留住、激勵員工，提升員工對企業的滿意度與忠誠度。

6.勞動關系管理模塊

在企業人力資源管理工作中，必須在保證企業與員工良好勞動關系的基礎上，明確勞動雙方的責任、權利以及利益分配，嚴格執行勞動合同內容，這樣不僅可以維護雙方的合法權益，也有助于形成良好的企業文化，讓企業具備更強的競爭力，促進企業的穩定、持續發展。勞動關系管理一般包括勞動合同管理、勞動紀律管理、勞動安全衛生管理等。無論組織身份如何區分，在勞動關系管理模塊中都必須通過完善的人力資源管理來減少勞動糾紛問題的產生，做好對勞動關系的協調工作，使企業與員工之間形成和諧良好的勞動關系。

結論

企業的人力資源管理活動不僅要充分了解企業相關的規章制度、企業文化、組織結構等內容，更需要明確企業的組織身份特征，才能從人力資源規劃、招聘、培訓開發、績效管理、薪酬福利、勞動關系管理等方面采取與企業整體發展戰略相適應的人力資源管理實踐，改善企業人力資源管理過程中存在的問題，參考借鑒其他企業的發展經驗，努力挖掘與自身相適應的高效率人力資源管理模式。特別是組織身份的不同所帶來的人力資源管理行為的差異對整體企業績效與戰略目標的影響十分顯著，因此明確組織身份，掌握其核必特征和發展需求對一個組織來說十分重要。

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[責任編輯孫蘭瑛]

[作者簡介]李一夫，哈爾濱學院經濟管理學院學生;胡佳瑞，俄羅斯人民友誼大學文學院博士研究生;朱建南，佳木斯大學信息電子技術學院學生。