提升煤炭企業人才管理工作實效性研究

盧辰棟

引言

新時代煤炭企業改革發展步伐不斷加快，在堅持黨管人才的前提下煤炭企業優秀管理、技術、技能人才的培養模式和方式也在不斷發展。為了解決煤炭企業當前優秀管理、技術、技能人才培養和管理機制中存在的弊端，煤炭企業的人才管理機構和思想政治工作人員也在積極探索更加適宜企業改革發展需要的優秀人才選拔、應用、考核機制。

1?煤炭企業人才管理工作的現狀

煤炭企業引進、培養人才的主要方式是通過校園招聘、招工、基層選拔、組織推薦等，往往在優秀人才的培養和管理中存在以下突出問題：一是人才能力不夠全面，數量不滿足安全生產、改革發展;二是企業人才庫、人才職業生涯規劃、人才評價體系不夠完善，覆蓋不夠全面;三是人才激勵措施督促、落實不到位，造成人才隊伍不穩定。

這造成了原有的人才管理模式已不能夠適應企業安全生產、改革發展需要，培養出的人才起不到應有的“傳、幫、帶”作用，在企業改革發展遇到困難問題、困難階段時缺少攻堅克難的突擊手。

2 煤炭企業人才管理工作提升的目標

通過更加合理的人才管理模式、方式，更靈活的人才使用方法，更加積極有效的業績考核、激勵、晉升方式，促進人才隊伍的建設，引導廣大職工積極進行個人素質的提升，從而提高職工隊伍的整體素質，為煤炭企業的安全生產、改革發展奠定人才基礎。

3 提升煤炭企業人才管理工作的重要措施

3.1 轉變人才發展理念，健全人才發展通道

拓寬職工職業生涯發展通道，強力打造煤炭企業的核心技術團隊，持續提升企業凝聚力和向心力。根據企業實際情況將人才分為以下三類進行管理：一是管理職能人才（具有管理職能、職位、職級的人才），二是技術序列人才（具有學歷、職稱、科學技術的人才），三是技能序列人才（具有專門知識、技術和操作技能兵能夠進行實際操作的人才）。制定煤炭企業的管理、技術、技能管理制度辦法，明確對應的崗位職級薪酬方案，突出崗位待遇，淡化行政職級。嚴格按照管理權限進行分級評審、聘用，在評聘過程中堅持“公開、公正、公平”的原則，按流程進行認真評聘。

3.1.1要堅持戰略引領

煤炭企業應該聚焦自身發展戰略和產業規劃，優化匹配自身業務發展的組織架構，建立健全企業崗位職級體系，在打造培育人才隊伍上重點發力，用于支撐企業戰略落實落地，助理企業改革發展。

3.1.2要堅持市場導向

煤炭企業應該聚焦自身業務發展和市場對標，加速自身管理機構的去機關化、去行政化改革，以崗位的管理為核心工作，以崗位的價值為根基基礎，科學的構建自身崗位職級體系。

3.1.3要堅持多元化發展

煤炭企業應該聚焦縱向可晉升、橫向可轉換的職業生涯通道，打破管理、技術、技能人才職業發展的“天花板”和“隔離帶”，變職業生涯通道的“獨木橋”為人才成長的“立交橋”和“快速路”。

3.1.4要堅持四制管理

煤炭企業應該聚焦在人才的真激勵、硬約束和真考核、硬淘汰上，推行四制管理（即任期制、競聘制、崗薪制、淘汰制），構建“憑借貢獻定職級崗位，憑借績效定薪酬待遇”的動態機制。

3.2 強化薪酬激勵措施，確保技能人才隊伍穩定

加強對優秀技能人才的管理，提高優秀技能人才的收入水平，充分調動優秀技能人才的工作積極性，形成尊重知識、尊重人才、尊重創造的良好風氣，從而培養出更多的優秀技能人才。為企業安全生產奠定堅實的人才保證。煤炭企業應制定相關提高優秀高技能人才的管理制度，例如開展企業的首席技能大師、首席技師、首席技工的評聘工作后，在聘期內按本單位上年度在崗職工的平均薪酬的2-5倍執行薪酬待遇，確保技能人才隊伍穩定。

3.3 暢通人才引進渠道，穩定人才新老交替基本盤

要解決人才隊伍緊缺、新老交替問題，需要積極制定大學生校園招聘方案和招聘計劃，擴大校園招聘規模。針對煤炭企業礦井井下一線員工素質偏低、年齡偏大的實際，通過校企聯合，變招工為招生，開展井下一線員工招聘培養工作。通過暢通人才引進渠道，能夠穩定人才新老交替基本盤。

3.4 重視年輕人才培養力度，助力年輕人才快速成長

煤炭企業應該明確自身發展實際和人才隊伍現狀，著重于建設高素質專業化年輕化的人才隊伍。應重點著手于制定大學生培養管理制度、大學生薪酬特殊規定、大學生職業生涯發展規劃等。一是在年輕人才的管理和培養上，企業的黨組織要高度重視，制定年輕人才向青年干部的培養、選拔方案，讓其在較短的工作年限內便培養成才，重點選拔從基層一線崗位歷練出的優秀人才，達到主力年輕人才快速成長的目標。二是要圍繞煤炭企業改革發展和轉型升級的戰略規劃，做好自身人力資源盤點，制定人才發展規劃，分層分類、分別優化管理、技術、技能人才庫，并建立優勝劣汰的動態管理機制。三是要對標國際一流企業，圍繞人才的選、用、育、留，創新機制、優化管控，搭建以職級體系建設與薪酬分配改革、內部培養晉升與外部招聘引進為主線的人才制度體系。

3.5 配套考核獎懲制度，加強監督執行力度

煤炭企業的人才管理機構應該按照分級管理的原則進行公開考核，按期考核，動態管理，必要時采取個別座談和民主測評的方式進行。對于優秀人才的考核主要從解決現場實際問題、排除關鍵技術障礙和重大安全隱患、技術改造和技術革新情況，獲獎及榮譽情況、以及發揮“傳、幫、帶”作用的情況等幾方面進行考核。在考核結果的運用時可以實行百分制，分優秀（90-100分）、稱職（89-70分）、基本稱職（69-60分）、不稱職（60分以下）四個等次?？己私Y果為稱職及以上等次的優秀人才才能享受相關待遇。在嚴格考核的同時，還要定期對企業基層單位的人才考核、薪酬待遇執行情況進行監督檢查，發現未嚴格考核、薪酬待遇未按要求執行的情況，向基層單位下發整改通知，限期整改執行到位。

4 提升煤炭企業人才管理工作的效果

4.1 人才培養模式得到進一步優化

通過對人才管理新模式的探索，能夠逐步提升優秀人才能力，完善專業技術職務、職業技能提升、管理人才選拔等方法方式，促使煤炭企業職工從多個方面提升自身素質。把崗位職級職等晉升、薪酬待遇提升等焦點問題與職工自身素質的提高有機結合，能夠極大激勵和調動職工的主動性，為人才隊伍發展奠定堅實的基礎。

4.2 專業人才作用得到進一步發揮

通過各類培訓、技術、技能人才與新進員工的“師帶徒”合同、專業技術方面的改進創新等措施，能夠發揮煤炭企業優秀人才的作用，人才個人也被廣大員工贊同、認可，推動普通職工積極學習，努力成為人才隊伍的一員。從而實現以優秀專家帶動廣大職工，共同進步、共同提高的人才隊伍建設愿望。

4.3 基層管理效果得到進一步加強

通過深化體制改革，完善人才考核和評估機制，積極推行“誰選拔，誰培養，誰考核，誰應用”的人才管理機制，能夠為職工職業發展和成長注入活力，形成老職工與新職工的“傳、幫、帶”機制，促進技藝傳承以及人才梯隊培養的良性循環，為煤炭企業的發展不斷輸送優質人才。