國有企業薪酬激勵創新探索與實踐

申能（集團）有限公司 林 濤

習近平同志指出，國有企業是推進現代化、保障人民共同利益的重要力量，要堅持國有企業在國家發展中的重要地位不動搖，堅持把國有企業搞好、把國有企業做大做強做優不動搖[1]。在新時代，繼續搞好國有企業，必須以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，進一步深化改革創新，推動國有企業高質量發展，為經濟社會持續健康發展做出新的更大貢獻。S集團作為上海知名國有企業，肩負著國有資產保值增值的重要歷史使命。國有企業的發展，創新是第一“動力”，人才是第一“資源”。薪酬管理是現代企業人力資源管理的核心，科學設計合理有效的薪酬激勵制度，能夠更好地吸引和激勵企業員工。通過實施薪酬激勵機制創新，激發企業活力，實現企業的可持續發展和高質量發展，成為S集團人力資源管理中的一項重要任務。

1 S集團薪酬激勵管理現狀

S集團是上海市國資委出資監管的國有獨資企業，旗下現擁有兩家上市公司以及十余家二級全資和控股子企業，子公司達上百家，職工總人數超過17 000人，連續多年名列中國企業500強。

2017年，根據集團“‘人才強企’三年行動規劃”的編制要求和工作安排，其人力資源部對集團系統人力資源管理現狀進行了調研診斷，具體包括對下屬二級公司的工作調研、在線問卷調查、數據統計分析、相關資料收集等工作，同時組織召開了多次專題座談會。

問卷調查回收數據表明，在對“你認為公司人力資源管理方面的最大問題是什么”問題的選項中，53%的員工選擇“缺乏有效的激勵手段”，并列居于所有選項之首，有40%的員工表示“考核與薪酬關系不大”。在工作調研中，二級公司主要領導也反映實際存在“薪酬激勵作用不強”、“考核指標設置不合理”、“整體薪酬水平不能吸引人才”、“缺乏有效的激勵手段”等問題，不少領導班子成員也普遍認為缺乏有效的激勵手段是公司面臨的最大問題。

2 S集團薪酬激勵存在的問題

深入分析S集團薪酬調研所得數據信息和管理現狀，可以得出其薪酬管理主要存在如下問題。

2.1 薪酬規劃不科學，缺乏合理的薪酬體系

S集團由于歷史發展的原因，業務板塊差異很大，原有的管理模式較為傳統，管理方式較為粗放。一是在公司員工崗位相對價值定位上，公司一般以管理職位的高低作為薪酬分配的主要依據，缺乏量化標準。二是薪酬結構沒有體現出差異，導致企業內部重要崗位和非重要崗位的薪資差別并不是很大，無法激勵人才做更有挑戰性、突破性的工作。

薪酬公平指薪酬分配的合理與平等，好的薪酬規劃需要兼顧內部公平和外部公平兩個方面[2-3]。薪酬內部公平是指員工所獲報酬必須正比于該崗位的相對價值以及各自的業績，確保內部公平的前提是要科學評價崗位的價值和員工的業績。S集團原有薪酬分配的制度設計，無法科學的對崗位和員工績效實施評價，體現不了員工薪酬的內在公平，久而久之，人才潛能動力不足、人才流動不足的弊端愈發凸顯。另一方面，薪酬外部公平是指員工所獲報酬必須不低于勞動力市場上類似崗位的市場平均薪酬水平，確保外部公平的前提是做好薪酬水平的外部對標。之前S集團薪酬定位范圍狹窄，在薪酬調查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的薪酬資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學性[4]，體現不了員工薪酬的外部公平。薪酬在市場上不具有競爭性，吸引不了優秀人才，不利于企業長久發展。

2.2 薪酬激勵制度不健全，與績效關聯不緊密

根據激勵理論，員工的績效水平是與激勵相關聯的。所受到的激勵水平越高，其績效表現水平也越高。經濟需求作為員工最基本、最直接的需求，需要通過薪酬來實現。從薪酬的激勵角度來看，能夠直接與員工工作成果掛鉤的薪酬體系通常激勵性最強。S集團在制定收入分配時，注重公正的同時，以績效為導向體現不夠，薪酬對保留和吸引骨干人才的作用發揮不明顯。

2.3 薪酬激勵手段單一，激勵效果不佳

美國心理學家馬斯洛把人的需要歸納為五個層次，人在不同的時期和發展階段，其需要結構不同，但總有一種需要發揮主導作用。因此，對于不同崗位和層次的員工需要選擇不同的薪酬激勵方式，對于同一員工在不同發展階段也應創新薪酬激勵方式方法，以調動員工工作積極性，不斷增強企業經營活力。薪酬調查中發現S集團對其二級公司的職工工資總額管理彈性不足，企業之間薪酬水平未能體現實際的管理難度和經營績效。中長期激勵和短期激勵總體不足，設計也有待進一步完善。對二級公司領導班子的業績管理與激勵機制還較為粗放，沒有體現各個企業的經營規模、管理難度、管理輻度等因素?？傮w而言，S集團原有薪酬激勵手段單一，激勵效果不佳。

3 S集團薪酬激勵創新探索與實踐

S集團針對其薪酬管理存在的具體問題，制訂了“‘人才強企’三年行動規劃”，把完善薪酬激勵機制作為一項重要任務。近幾年，先后出臺針對性較強的薪酬激勵制度，進一步完善激勵約束機制，優化績效管理，加大各類人才使用力度，打造薪酬和職業發展的多通道，逐步建立了系統內企業薪酬和中長期激勵的梯次結構。

3.1 以業績為導向，對二級企業工資總額進行分類管理

2019年，國務院、上海市和市國資委先后出臺關于工資總額決定機制改革的相關制度和文件。S集團積極貫徹落實，進行工資總額決定機制的改革，制定實施了“關于落實工資總額決定機制的改革方案”，進一步加強工資總量管理，范圍覆蓋總部及所屬企業。根據二級企業所在行業特點，改革方案制訂了更為靈活高效的工效聯動規則，根據企業性質進行分類聯動。一類是市場競爭類企業，工資總額與效益聯動，實施周期制管理。其中效益增長的企業，工資總額增幅可按不超過歸母凈利潤增幅確定，對于工資水平較高的結合人均與社會平均工資倍率關系再進行調整。另一類是偏重于公共服務類企業（功能保障類企業），在完成了效益指標及年度重點任務后，人均工資基數可按不超過當地工資增長指導線平均線增長。對于集團下屬具有典型行業特點的國有創投企業探索實施了工資總額與其募集管理的基金平均規模聯動，其中募集基金資金區分集團系統內、外部來源，并按照實際到賬資金進行計算。新的工效聯動機制實施后，S集團系統企業工資總額增長與經濟效益、任務目標和勞動生產率等同向聯動，進一步增強集團員工工作積極性，提升了企業經營效率。

3.2 探索建設崗位職級體系，總部實施薪酬制度改革

為加快實施集團化管理，解決集團系統總體人力資源管理模式較為傳統、管理方式較為粗放、人才職業發展通道尚不寬廣等短板和問題，S集團人力資源部把建立集團系統統一的崗位職級體系作為切入點，使用海氏評估法探索建立崗位職級體系。職級體系建設在集團總部先試先行，制訂完善了集團總部“部門職責”“崗位說明書”，完成全部崗位價值評估，形成“總部崗位崗級圖譜”。在此基礎之上探索崗位職級體系在總部員工薪酬管理、職業發展、績效考核等方面的應用。薪酬管理方面，對原有薪酬制度進行改革，實施總部員工崗位年薪制，突出崗位價值、工作績效對薪酬的影響。崗位年薪制由固定薪與績效獎構成，績效獎作為浮動薪酬占比提高并與崗位績效掛鉤，其中中層管理人員的浮動薪酬比例進一步增大，體現了與績效的強相關。同時，拓寬薪酬的寬帶，每個職級對應的薪酬分為十個薪級，根據市場薪酬水平對標，合理調整確定各職級、薪級之間的薪酬差異，并結合集團經濟效益和總部工資增長實際，定期對薪酬水平有序調整。在正常的薪酬分配以外，預留工資總額對為集團當年度重點工作或單項工作做出較大貢獻的相關人員進行一次性獎勵。崗位年薪制的實施實現了總部員工薪酬的有序調整，實現了職業發展“雙通道”，有利于激發員工的工作動力。

3.3 加強二級企業領導人員績效管理，進一步增強業績導向

制訂并實施S集團二級企業領導人員“考核辦法”和“薪酬管理辦法”，全面實施任期契約化管理。推進領導人員薪酬管理規范化、制度化、科學化，優化領導人員薪酬結構，將薪酬結構調整為基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分。以業績為導向，激勵與約束并舉，參照市場化薪酬對標，合理確定直屬企業領導人員薪酬水平。二級企業領導人員考核分為年度績效考核、任期業績考核和任期綜合考核，其中年度績效考核與績效年薪掛鉤，任期業績考核與任期激勵收入掛鉤，任期綜合考核則決定領導人員是否續聘。經過第一輪任期后，及時總結經驗，優化業績導向型考核體系，結合上一輪任期目標完成情況及市場化薪酬水平對標情況，及時調整二級企業領導人員薪酬標準，與二級企業新一輪三年任期目標銜接，實現了上下合力，壓力傳遞，加快推動集團系統企業的經營和發展。

3.4 推進系統企業實施中長期激勵，豐富激勵方式方法

S集團按照市深入推進區域性國資國企綜合改革試驗工作的要求，積極貫徹落實市國資委關于推動二、三級企業建立健全長效激勵約束機制的指示精神，在系統內部符合條件的企業建立健全中長期激勵約束機制。采取多種方式，對企業經營者、核心骨干實施有效激勵，發揮中長期激勵對吸引和保留人才的作用，進一步促進集團發展。

（1）上市公司實施股權激勵計劃。下屬上市企業A公司為綜合性能源供應商，擁有全資和控股企業超20家。為進一步完善上市公司法人治理結構，充分調動公司核心骨干的積極性和創造性，制定了A公司實施股權激勵計劃的相關方案，向激勵對象（包括高級管理人員以及其他核心骨干人員）授予限制性股票。限制性股票鎖定期為兩年，鎖定期滿后分三年解鎖，同時設置了解鎖條件，把“凈資產收益率”、“歸母凈利潤增長率”等作為考核指標。實施股權激勵計劃，有利于進一步完善公司法人治理結構，形成良好均衡的價值分配體系，充分調動公司高級管理人員以及其他核心骨干人員的工作積極性，促進公司業績穩步提升，確保公司發展戰略和經營目標的實現。

（2）探索實施超額利潤分配。為進一步鼓勵二級公司聚焦企業價值創造，推進企業高質量發展，在下屬B公司和C公司探索實施超額利潤分配。方案設計中綜合考慮企業戰略規劃、業績考核指標、歷史經營數據和行業平均利潤水平，合理設定目標利潤，并以企業實際利潤超出目標利潤的部分作為超額利潤，按約定比例提取超額利潤分享額，對經營班子成員進行激勵。集團授權B公司和C公司董事會根據企業經營情況，三年任期完成后，在發放“基本年薪+績效年薪”的基礎上，根據三年年均凈資產收益率ROE（Return on Equity）超指標完成情況，對經營班子實施超額獎勵。推行超額利潤分享以創造利潤增量為基礎，以增量價值分配為核心，實現有效激勵。

（3）國有創投基金公司實施項目強制跟投制度。S集團下屬股權投資企業D公司起步較早，經過多年的創新探索，建立形成了一整套國有創投企業項目強制跟投的規章制度及流程，有關跟投制度等多項創新得到了上級監管部門的認可和支持。項目跟投既是一種激勵，也是一種約束，通過實現公司與團隊的高度利益綁定，防范道德風險，確保投資質量與資金安全。D公司管理層及業務核心員工均參與了項目強制跟投，經過多年的努力，打造了一支熟悉國有資本股權投資和風險控制的專業團隊，企業投資業務也取得了良好的業績。

4 結語

近年來，S集團系統各板塊業務齊頭并進，顯示了“又好又快”的發展態勢。在過去的2020年，面對嚴峻復雜的外部環境、艱巨繁重的改革發展任務特別是新冠疫情的沖擊，集團各方面攻克各種難關，齊心協力，各項工作取得了新進展、新成效，圓滿完成集團“十三五”規劃目標，公司實力和規模邁上一個新臺階。

下一步，集團將在市委市政府的領導下，按照“十四五”規劃的部署，繼續探索，不斷建立健全集團系統內部有機統一、與職級體系建設相匹配、與崗位價值相適應的收入分配體系。堅持激勵約束并重，構建內部員工發展通道，實現S集團系統內部人才有序流動。同時積極拓展激勵途徑，鼓勵有條件的企業探索實施“雙百企業”市場化激勵、非上市公司實施股權激勵、科技企業成果分紅等多種中長期激勵方式，參照市場化操作規則，不斷增強企業的經營活力，實現“十四五”發展良好開局和集團高質量發展的新突破。