大型煤炭企業并購整合關鍵動因分析
——以中煤集團為例

周 振，周 敏

(中國礦業大學 管理學院，江蘇 徐州 221116)

0 引言

近年來，我國持續加大煤炭行業調控力度，多次出臺關于加快推進煤炭企業兼并重組和轉型升級若干意見，推動煤炭企業并購整合，通過兼并重組淘汰落后產能和推動行業進步。大型煤企之間及其對地方小型煤炭企業的并購案例風起云涌，國家能源、山東能源、晉能集團等一批大型煤炭企業紛紛組建。并購已成為煤炭企業獲取關鍵資源和核心能力，實現快速成長和構建競爭優勢的重要策略。眾多并購行為的涌現成為煤炭企業行業的一個普遍現象。一方面，煤炭行業通過橫向整合擴大規模和重整行業競爭秩序，通過縱向并購延伸企業價值鏈，行業整體素質提升明顯；另一方面，煤炭行業仍有大量企業存在資源型虧損、地理性虧損、政策法規性虧損和經營性虧損。大量的并購尤其是區域性并購處于爛尾階段，面臨失敗收場風險。

學術界關于煤炭企業并購及并購后整合的研究，大致可分為4類[1-7]。首先是關于政府整合政策的研究，主要關注于煤炭產業政策出臺的階段、政策的實證意義、政府對煤炭企業并購整合的影響、政府和企業之間博弈模型等；其次是關于煤炭企業資源整合方式的研究，主要關注于煤炭企業資源整合的實施途徑、成果評價、發展趨勢等；第三，關于煤炭企業資源整合中特定問題的研究，研究關注“國進民退”、法律、程序、風險防范、整合模型、整合要素及構面等；第四，關于煤炭企業資源整合績效評價的研究，主要包括多層次績效評價體系、評價方法、并購績效實證等內容。

現有的研究仍然存在一些理論研究缺口[8-14]。一方面，現有研究對并購中政府政策、整合方式、整合績效評價等主題的研究較多，對于煤炭企業整合動因整體研究相對較少，尤其是對政府規制、產業特征、競爭強度、網絡關系、組織認知、群體特征、個體特征等因素研究較少，有關案例研究和實證研究比較稀缺。第二，煤炭企業實施并購決策的關鍵要素和驅動機理分析還不清晰，有關理論框架還未建立。第三，現有關于煤炭企業并購整合績效的研究存在矛盾。煤炭是我國重要的基礎能源和原料，在國民經濟中具有重要的戰略地位。中央煤炭企業作為煤炭行業的排頭兵，研究其并購整合歷程，提煉出影響煤炭企業并購整合的關鍵動因，不僅有利于厘清煤炭企業實施并購整合的內在邏輯，還可以提高企業并購整合成功率，有助于我國煤炭產業長期有序健康發展。

1 案例分析

中國中煤能源集團有限公司(下稱中煤集團)是國務院國資委管理的大型能源企業，其主營業務包括煤炭生產及貿易、煤化工、發電、煤礦建設、煤機制造以及相關工程技術服務。現有可控資源儲量680億t，生產及在建礦井70余座，總產能達3億t級規模。現有煤化工產品權益產能約1 000萬t，控股和參股發電廠40余座，總裝機超過2 700萬kW。截至2020年底，中煤集團資產總額4 128億元，從業人員12萬人。

從中煤集團的發展歷程來看，其發展壯大的過程本質上是不斷實施并購整合的過程。從重組初期的純政策性貿易公司，中煤集團抓住國家鼓勵和支持建設大型煤炭基地和煤炭大集團的有利時機，運用兼并重組等資本運作手段，跨地區、跨行業、跨所有制整合煤炭及相關產業鏈資源。通過煤礦整合、股權收購以及資源配置的方式，中煤集團在內蒙古、陜西、山西等資源富集區開展優質煤炭資源獲取工作，取得了鄂爾多斯呼吉爾特礦區主體開發資格，獲得了陜西榆橫礦區大海則井田整裝資源，在山西和內蒙古等地整合地方煤礦，建立中央企業煤炭資源整合平臺，兼并重組取得重大進展。通過并購整合，中煤集團2005年實現煤炭貿易量過億噸，2007年實現煤炭產量過億噸。尤其是，自2015年以來中煤集團通過整合中央企業的煤炭資源，煤炭產能由2億t跨入3億t級規模，可控資源儲量由300多億t增加至600億t，煤炭產銷量年均增長1 700萬t，生產布局擴大到9個產煤省區，行業影響力逐年增加。

2 中煤集團并購整合關鍵動因分析

煤炭企業的并購相對其他行業具有自身特殊屬性，煤炭企業的并購受產業特點、政府力量、行業脆弱性、企業危機感、創業行為等內外部因素影響。

2.1 政府規制的影響分析

中央企業控制著國民經濟命脈，必須嚴格執行黨的路線方針政策，包括各類產業政策。具體到中煤集團，其發端于原煤炭工業部下屬的中國煤炭進出口總公司，是一家從事煤炭出口貿易業務的政策性公司。隨著煤炭工業部的撤銷，1999年，原國家經貿委將中國煤炭綜合利用集團公司、中國煤炭物產集團公司、中國煤炭工程機械設備集團公司整體并入；財政部將中國煤炭綜合利用集團公司、中國煤炭物產集團公司、中國煤礦工程機械裝備集團公司、大屯煤電(集團)有限責任公司等企業無償劃轉；國家煤炭工業局將中國煤炭銷售運輸總公司、中國地方煤礦總公司、中煤生產技術開發公司、平朔煤炭工業公司無償劃入。2003年1月，經國務院批準，中煤建設集團公司并入中國煤炭工業進出口集團公司，為首批中央企業重組案例。隨后，財政部將張家口煤礦機械有限公司劃入管理。政府作為企業的唯一股東和終極控制人，完全主導了上述整合重組過程。至2004年末，中煤集團實現原煤產量5 187萬t，貿易量9 437萬t，實現利潤23.9億元，銷售收入389億元。在全國出口額最大的200家企業中，排名第14位。2005年經國務院批準，中煤集團實施改制重組，成立了中國中煤能源集團有限公司，當年原煤產量排名進入了行業前3名。

2.2 行業競爭的影響分析

2005年是煤炭行業安全形勢異常嚴峻的一年，全國特大礦難頻發。為了解決煤炭行業安全問題，國家以山西省為試點推進煤炭企業并購整合，鼓勵組建大型煤炭企業，鼓勵跨行業、跨地區、跨所有制實施煤炭企業并購重組。隨后，全國大型煤炭企業組建數量逐步增多，中煤集團面對的競爭壓力越來越大。針對當時中央企業存在的“數量多、分布太廣、功能分割、資源配置分散、資源難以合理流動、發展質量不高”等問題，2006年國務院國資委出臺了《中央企業布局和結構調整的指導意見》(國辦發〔2006〕97號)，提出中央企業要調整和重組至80～100家的發展目標。對未進入所在行業前3名的中央企業要實施并購整合，以此來培育一批具有國際競爭力的特大型企業集團。中煤集團保持行業前3名地位，留存在中央企業名錄中的壓力越來越大。作為應對策略，中煤集團積極謀求行業并購，先后收購了哈爾濱化工有限責任公司和哈爾濱液化石油氣公司，英國FKI集團帕森斯公司制鏈設備和技術項目，重組了撫順電機廠、西安煤機廠、石家莊煤機廠、江蘇四方鋁業等制造企業。為了解決并購資金問題，中煤集團分別于2006年、2008年在香港和上海發行H股和A股IPO，累計融資500多億元人民幣。2006年，中煤集團實現煤炭產量9 062萬t，貿易量10 316萬t，營業收入535億元，利潤40.1億元，保持了煤炭第二的行業位置，贏得了作為中央企業的獨立發展權。

2.3 創業導向的影響分析

中央企業經營者由于特殊的選拔晉升通道及相對較高的政治地位，他們普遍更加追求政治收益，其前提是把所在企業做強做大做優。2008年10月，國務院國資委在中煤集團推行外部董事會試點，新調整了中煤集團領導班子，建立了以外部董事占多數的中煤集團董事會。新的中煤集團領導班子提出了“堅持科學發展積極應對挑戰，加快建設具有國際競爭力的大型能源集團”的發展戰略目標，通過創業打造第2個中煤成為企業發展主旋律。這一階段是中煤集團實施資源并購整合的密集期，50多家企業或煤礦并入中煤集團。經過“十二五”時期，中煤集團加速擴張，新基地、新項目集中建設，多數生產經營指標創歷史新高，資產規模繼續大幅增長，到2012年達到2 455億元，比2009年初增長一倍。

2.4 組織警覺的影響分析

警覺是企業實施競爭性行為的必要前提，是導致企業持續變革的關鍵驅動因素。2013年，煤炭行業再次進入低谷，供需矛盾突出，產量嚴重過剩，煤炭價格持續走低，國有規模及以上企業虧損面達到85%。一方面，企業面臨嚴峻的市場形勢和巨大的經營壓力；另一方面，國家繼續推動中央企業深化結構布局調整和企業整合。在央企層面，先后完成南車北車、寶鋼武鋼、國電神華等20組38家中央企業重組。中國國電與神華集團重組，合并后組建的國家能源集團成為全球最大的煤炭生產公司、火力發電公司、風力發電公司和煤制油煤化工公司。煤炭行業作為產能過剩行業以及國家重點推動重組整合行業，對外部環境變化的警覺促使中煤集團不得不尋找新的發展路徑，以規模來確保獨立發展權。2016年以來，中煤集團抓住國家去產能的政策機遇，充分發揮煤炭專業化公司優勢，以中煤集團為主導組建了中央企業煤炭資產整合管理平臺公司國源公司，全力推進中央企業煤炭資產的重組整合。先后與國投集團、中國中鐵、保利集團、華潤集團簽署劃轉和托管協議，將涉煤資產無償劃轉或移交至中煤集團，兼并重組工作再次取得重大進展。通過整合中央企業涉煤資源，中煤集團新增煤炭儲量280億t，總儲量達到600多億t，資產增加800多億元，新增煤炭產能近7 000萬t/a。新增多處焦煤、無煙煤、貧煤等優質資源，市場競爭力得到提升。電力產業迅速擴大，新增11座電廠，控股裝機容量1 000萬kW以上，電力板塊再上新臺階。通過新企業的加入，中煤集團業務范圍進入了中原，延伸至新疆地區戰略縱深，強化了安徽、山西、新疆、河南、山東等區域布局，形成了區域互補的聯動格局。

3 結論

(1)并購是一種復雜的企業行為，是煤炭企業變革決策和組織變遷的重要形式，受企業外部環境因素、內部組織因素和行動要素交互作用、多重反饋影響。基于組織變革理論和創業理論，在對中煤集團并購整合及發展歷程案例分析的基礎上，抽象提煉總結了影響煤炭企業并購的4個關鍵因素，即政府規制、行業競爭、組織警覺和創業導向。

(2)煤炭企業的生存與發展主要取決于煤炭資源的儲量與賦存條件，政府擁有很大的項目審批權和資源分配權，政府會利用自身擁有的權力積極干預煤炭企業經營管理決策，也會通過嚴格的產業管制來推動煤炭企業進行并購整合，政府的雙重角色使其成為煤炭行業并購整合的引導力量。

(3)煤炭企業的競爭決策和競爭戰術很大程度上由企業競爭張力感知決定。煤炭行業產業集中度低、競爭強度大、周期性波動的特點以及行業脆弱性導致企業危機意識普遍比較強，行業競爭使得煤炭企業必須通過資源重構獲得競爭優勢。創業導向體現了煤炭企業主動追求市場機會，在技術和組織上實施創新以及采取冒險行動，創業導向影響煤炭企業環境感知、資源整合及資源重構。組織警覺是企業實施競爭性行為前提，能夠提升組織適應能力，促進煤炭企業作出并購等重大變革決策。

(4)當前煤炭仍是我國能源安全的基石，在國家推動碳達峰、碳中和愿景下，煤炭行業面臨著史無前例的巨大挑戰。煤炭企業需要進一步增強警覺意識，摒棄傳統發展觀念，樹立新的創業觀念持續開展創業、創新活動，適應碳市場需求，通過并購整合和技術進步，實現煤炭與新能源耦合共生，這是未來努力的方向。