商業模式視角下的企業服務業務創新圖譜

魏煒 李飛 徐明 黨藝飛

企業服務市場是一個快速興起蓬勃發展的市場，企業服務業務的起源很早，所有為企業業務活動和管理活動提供外包的服務支持的業務都可以稱之為企業服務，因此企業服務行業也是一個歷史悠久的行業。而當前的企業服務市場正在經歷著從市場環境，分工協作，到技術手段的全方位的急劇的變化，產業的發展基于其空間快速擴張，新的商業模式層出不窮，所產生的企業價值空間更是指數級的增長。

企業服務發展歷程與概況

企業服務行業的蓬勃發展，除了為企業經營提供第三方的傳統服務，如法律服務、中介服務等之外，主要的發展可以分為三個大的階段。

第一階段是頭部制造企業的服務化轉型。頭部制造企業代表著制造企業的最高的管理水平和最佳的經營效率，頭部企業的服務化轉型分為兩個路徑，路徑一是在頭部企業發展的過程中所培育的能力，通過活動的專業化細分，形成了可以脫離特定企業特定業務的能力，從而可以向行業甚至社會輸出獨立的企業服務能力；路徑二是頭部企業從銷售產品逐步完善為銷售系統解決方案，直至向企業客戶提供服務產品。這一階段的典型代表就是IBM。從1990年代開始，經過多年的轉型努力，IBM逐步脫離了制造業務，轉而全面進入了高端的企業服務領域，提供包含咨詢和信息技術在內的服務。而GE則是將制造業為客戶提供的產品逐步發展為包含諸如金融服務在內的系統的企業服務解決方案。

第二階段是信息化和數字化技術在企業服務領域的普及應用。而這一階段又分了兩步，第一步是從2000年左右開始，信息化技術在企業的普及應用成為企業服務市場快速發展的動力，包括CRM、ERP、OA等信息系統的應用推廣為標志，企業服務成為客戶不可或缺的外包采購的生產資料，類似Oracle、SAP等企業快速興起，而由于信息化產品的投資大，難度大，風險高，因此這一階段的企業服務市場主要是針對大中型企業市場。而伴隨著云、移動通信等技術手段的發展和應用，第二步的數字化企業服務時代，更多的小微企業所組成的長尾市場，成為這個市場的流量規模的主力軍，“線上”成為新時代小微企業的生存門檻，由此推動了包括SaaS在內的平臺型服務產品，而Amazon、阿里、騰訊等企業則成為這一階段的耀眼明星。

第三個階段是企業服務的商業模式創新與融合發展階段。在新的發展階段，建立在企業服務市場總量和細分領域的基礎上，融合5G、AI等更新的技術發展，將會出現更多的創新的企業服務商業模式，推動企業服務領域的不斷擴展，讓整個企業服務領域精彩紛呈。

企業服務市場的發展驅動因素

企業服務市場的快速擴張，既有內在的長期的經濟驅動因素，也有著階段性的外在的刺激因素。

第一，企業服務市場快速發展的內在因素主要來自于四個方面。首先是toB業務的產品服務化。傳統制造企業的產品以有形產品為核心，逐步發展為滿足客戶最終需求的解決方案，給客戶傳遞的并不僅是有形產品的部分，更多的是承載的客戶服務。例如航空發動機不按照賣價出售，而是按運轉小時收費。其次是能力產品化。企業在發展過程中所培育出的競爭能力，通過產品化的方式把成本中心轉變成利潤中心，如GE Capital。第三是范圍經濟，滿足客戶需要的不僅是一部分產品，更需要綜合的產品組合，而這可以構成企業的范圍經濟，同時也將企業從賣產品轉型到了提供系統服務；第四是規模經濟，特別是信息化數字化的能力，初期投入大，但邊際成本極低，從而具備極強的內在驅動力發展為企業服務業務。

第二，企業服務市場快速發展的外部影響因素主要是三個方面。首先是信息技術特別是移動互聯網的突破與發展，為企業服務業務的模式創新和規模發展提供了重要的支撐，中國的網民規模已達到6.88億，其中農村1.95億，城鎮4.93億，如此龐大的用戶基數，讓企業服務市場擁有了巨大的空間。其次是組織分工形態，大量的中小微企業形成的行業結構，讓平臺型服務成為必然選擇，一方面要幫助中小微企業邁過數字時代的門檻，另一方面又要在這樣一個成本敏感的市場以最合適的商業模式保障企業服務提供商自身的生存發展。第三是突發環境因素的影響，如新冠疫情對于線上的企業服務，以及企業服務的上線都起到了巨大的刺激作用，帶來前所未有的機遇和增長速度的同時，也引發了行業內的激烈競爭和發展變化。

專業分工是企業服務商業模式的基礎

專業分工以及外包是企業服務的基礎。企業的生產經營過程，是一個由業務活動和管理活動組成的系統，其中很大的部分是由各種各樣的服務構成的，這些服務有些是由企業自己完成的，而有些則由專業的服務企業來完成。如圖1所示。

在社會分工不發達的情況下，企業需要自己完成的服務環節就比較多，比如物流和分銷過程，如果沒有合適的社會化的物流分銷資源，企業就會自己建立物流和分銷能力，其他如售后服務、會計、法務、IT皆是如此。而在專業分工程度較高的社會環境下，以上的服務就會通過專業分工的方式由不同的交易主體來承擔，并形成形態各異的交易結構。甚至焦點企業的核心業務活動都有可能分拆出來由不同的交易主體承擔，比如服裝企業的設計服務環節，可能會通過設計師工作室來承擔而實現外包。

專業分工與外包的前提是對企業活動的區分。企業活動的投入是資源，分為兩類：一類是支持型資源，指保證活動執行的軟、硬件基礎設施，例如：場地、設備、軟件系統、資金、數字資產等，在會計核算中一般屬于間接成本；一類是輸入型資源，例如：半成品、原材料、直接人工、數據、信息、知識等，會計核算中一般屬于直接成本。活動的產出也是資源，常見的是產品、服務、功能、數據、信息等。衡量產出有效果和效率兩個指標，效果一般用產出的規模表示，效果越大，活動的能力越大；效率越高，活動的能力越高。

企業的活動分為兩類，一類是業務活動，即直接增值的活動，常見的業務活動有：研發活動、設計活動、生產活動、銷售活動等。業務活動由相應的工作流、信息流、實物流和資金流組成，所有的企業以業務活動為基礎。另一類是管理活動，即駕馭業務活動、為業務活動提供支持的活動。管理活動是為了實現業務活動的目標而進行的計劃、組織、領導激勵、控制活動。管理活動的目的是使業務活動達成目標。如果對外部利益相關者提供就叫專業服務，相應的管理活動就成為了焦點企業的業務活動。業務活動和管理活動相互匹配，一組業務活動可由一個管理活動來匹配，也可由多個管理活動來匹配。

專業分工的本質是基于活動的細分，當業務活動與管理活動培育了足夠的能力時，就具備了開展專業分工的基本條件，通過對這種能力的識別、剝離和交易，讓焦點企業的內部成本轉化為服務企業的外部收入，同時具備更大的交易價值和更低的交易成本，企業服務商業模式的基本模型就構成了。在這個基礎上，當服務企業的能力成長和交易范圍突破焦點企業的邊界，開始和其他企業交易時，企業服務商業模式的發展和變化便應運而生。

企業服務需求（市場）細分矩陣

活動的專業化和外包交易是企業服務商業模式的基礎，那么企業服務商業模式就可以用活動來進行區別和分類，以構建幫助企業進行商業模式分析選擇和判斷的工具。從活動的角度來定義商業模式，可以采用活動類型和活動層次這兩個維度來進行分類。

從活動層次來看，無論是業務活動還是管理活動，都可以分為執行層、支持層和設施層三個層次。執行層的服務直接實施相關活動，如AI智能客服就是執行層的營銷活動，因為其直接實施了“與顧客溝通”這一營銷活動。處于支持層的服務輔助相關活動的實施，如數據分析功能為決策者提供支持，生成分析報告為從事各類活動的決策者提供決策依據，從而輔助支持執行層的管理活動順利開展。設施層的服務則是該活動所依賴的軟硬件設備，IaaS就是典型的設施層的業務活動或管理活動，它可以讓企業避免基礎設施價格昂貴的一次性投入，以更為靈活的方式部署自己的業務平臺。

從活動類型的角度來看，在業務活動和管理活動的基礎上，進一步把管理活動分為業務管理活動（如研發管理活動、采購管理活動、運營管理活動和營銷管理活動等）和職能管理活動（人力資源管理、組織管理、財務管理和行政管理等）。不同的企業服務替代的是不同的活動，因此也形成了不同的企業商業模式類型。

根據以上兩個維度，可以構建企業服務需求（市場）細分矩陣如圖2所示。

對于這個矩陣各象限更詳細的解釋如下：

● 執行層

執行——業務活動：即直接幫客戶處理其業務活動的企業服務。例如風電制造企業通過直接從事其風電場客戶的發電活動和電力銷售活動來為風電場提供的服務；埃森哲為其企業客戶提供的互動營銷業務中直接參與到銷售業務中的活動等都屬于這類服務。

執行——運營管理活動：即直接幫助客戶實施運營管理活動的企業服務。比如Amazon的FulfillmentByAmazon就幫平臺上的商家完成了庫存和物流等一系列運營管理活動環節，通過規模效應和專業化以更低的價格和更高的效率管理庫存和物流。

執行——營銷管理活動：即直接幫助客戶進行營銷管理活動的企業服務。比如Facebook的廣告功能可以讓客戶根據自己的營銷目標和營銷預算來管理廣告投放，最大化營銷回報率。

執行——職能管理活動：即直接幫助客戶協調職能管理活動的服務。比如財稅軟件就可以幫助企業處理財稅方面涉及到的眾多問題，減少了企業對于這方面專業知識的需求。

● 支持層

支持——業務活動：為業務活動提供輔助的企業服務。例如IT軟硬件廠商給客戶提供的維保服務、培訓服務等。

支持——運營管理活動：為運營管理活動提供輔助的企業服務。例如ERP（EnterpriseResourcesPlanning，企業資源計劃）系統為客戶提供了運營管理服務，實現了企業內外部資源的整合，為客戶企業的運營管理提供了重要支持。

支持——營銷管理活動：為營銷管理活動提供輔助的企業服務。例如尼爾森的咨詢服務可以作為企業展開各種營銷活動的依據，有助于最大化客戶企業營銷活動的投入產出比。BI（BusinessIntelligence，商業智能）系統收集并分析海量數據，并生成供管理層進行決策的洞見。

支持——職能管理活動：為企業的職能管理活動提供輔助的企業服務。例如在線協作平臺可以通過各種在線協作工具讓公司內部信息變得更加暢通和透明，幫助公司成員之間更好地協作，提高管理效率。

● 設施層

設施——業務活動：即為業務活動提供基礎設施的企業服務。如下文所說的內窺鏡膠囊就代替了價格高昂且服務能力有限的纖維胃鏡檢查，為醫院降低了成本并且提高了效率。

設施——運營管理活動：即為運營管理活動提供基礎設施的企業服務。前文提到的FulfillmentByAmazon（包括其他物流公司）就讓客戶免除了自己搭建物流網絡。

設施——營銷管理活動：即為營銷管理活動提供基礎設施的企業服務。比如Salesforce可以通過在線CRM系統為銷售活動提供基礎設施支持，使得銷售團隊能夠在全球隨時隨地訪問企業的營銷數據，而無需建設企業自有的IT基礎設施。

設施——職能管理活動：即為職能管理活動提供基礎設施的企業服務。比如Workday提供企業級的管理云來為員工分配任務，提高了協作效率、增加了服務交付的質量，同樣無需建設企業自有的IT基礎設施。

通過這個矩陣工具對企業服務進行商業模式分類，首先有助于服務企業清晰地看到客戶價值的來源，并由此更好的選擇服務的定位，提供的服務類型以及傳遞服務的方式。優秀的企業服務的本質是幫助客戶解決問題的同時傳遞卓越的體驗，服務商首先需要決定的關鍵點就是為哪些顧客解決什么樣的問題以及如何解決，這是商業模式最核心要解決的問題。其次，服務企業可以通過不斷細化活動的顆粒度發現客戶的更多服務需求。從客戶的視角出發，找到自己想要做的服務創新是為客戶內部的哪個活動的哪個環節創造價值，從而更準確的設計自己的產品組合和業務構型。第三，應用這個矩陣，可以把服務商自己的關鍵資源能力細分出來，再對應這個框架的分類來看，看自己是否有從事對應的服務模式所需要的關鍵資源能力，要確保服務商業模式定位與商業模式其他要素的匹配性，如資源、能力、業務系統和盈利模式。最后，從下到上，在矩陣中占據的定位越靠上，代表涉及到的客戶活動越深入，潛在價值空間一般相對越大；跨的幅度越大代表涉及的服務的范圍越廣，設計相應的商業模式越有挑戰，可以對服務企業商業模式進行快速的定性判斷和評估。

企業服務商業模式類型矩陣的應用案例

● 案例一：內窺鏡膠囊服務

該分類矩陣有助于打破固化的思維，通過服務為顧客實現的價值來定位活動。比如人們通常認為設施層的服務都是類似云服務這樣的需要花費巨大的時間和財務成本來搭建的基礎設施。但是設施層的核心定義是替代該活動所依賴的軟硬件設備，因此只要實現了這種替代服務就可以算作是設施層的服務。例如，內窺鏡膠囊只需患者服下膠囊后就能使醫生清晰地看到想要觀察的部位的圖像。使醫院避免了購買價格高昂的檢查設備，將固定成本轉換成為可變成本，大大降低了財務壓力。因為內窺鏡膠囊代替了以往的成像設施，所以它是屬于設施層的服務。不僅如此，如圖3所示，膠囊還為捕捉圖像畫面提供了一部分支持層和執行層的服務，例如其幫助定位患者的患處（支持）并提供患處的清晰圖像（執行）。

● 案例二：勞斯萊斯航空發動機服務

從上文內窺鏡膠囊的例子可以看出，一項服務可能占據分類矩陣中的多個方格。事實上，由于一項服務可以優化多類活動，因此其自然可以占據多個方格。一項服務覆蓋的方格的集合構成了這項服務的商業模式分類。勞斯萊斯（Rolls-Royce）針對航空公司對發動機維護需求開發的TotalCare是一項基于飛行小時提供發動機全面維修保障的服務（見圖4）。勞斯萊斯公司提供設備發動機，通過專業化的維修工程技術，滿足航空公司的非停場計劃需求和持續運營的要求。TotalCare基于飛行小時收費，使得航空公司在相對固定的成本下規避維修等的不可預知成本，同時獲得優質的發動機維保服務。這就在設施層提供了對業務活動和運營管理活動的服務。TotalCare還與微軟合作，將微軟開發的CortanaIntelligenceSuite和AzureIoTSuite技術整合到TotalCare解決方案中，能夠對全球不同地理位置運營的發動機的健康狀態、空中交通管理、航線限制、燃油消耗等數據進行分析，從而不斷提高發動機的運行效率，從運行和維護成本節省中創造出更多的價值。這些智能系統在執行層和支持層都服務了航空公司的業務活動和運營管理活動。

● 案例三：飛書辦公套件服務

任何一種分類的企業服務都可以創造巨大的市場空間。即便是職能管理這種看似價值不大的活動也可以催生出價值巨大的獨角獸，飛書就是一個很好的例子。飛書是字節跳動旗下的新一代企業辦公套件，定位于分類矩陣中職能管理活動的設施層、支持層和由機器人同事完成的執行層。飛書整合即時溝通、日歷、音視頻會議、在線文檔、云盤和工作臺等功能于一體，為企業提供全方位協作解決方案。飛書將先進的管理理念和工具融入服務設計中，大大優化了客戶企業內部溝通協作的方式（見圖5）。飛書也因為對管理經營活動的優化獲得了客戶的認可。不僅如此，飛書還將很多優秀企業先進高效的管理理念和方法融入到服務設計中，通過軟件讓客戶的員工學習改進。例如飛書將OKR（Objective-KeyResult）目標-關鍵成果法的理念融入到產品中，根本上改變了客戶激勵員工和管理進度的方式。

● 案例四：京東物流服務

眾多的非服務企業也開始將轉型成為優秀的企業服務供應商，這很大程度上是因為它們對行業痛點的理解和將產品與服務配套的需要。這些企業在生產經營的過程中對行業的痛點產生了解，并且培養出了解決這些痛點的強大能力，因此可以將自身解決這些痛點的能力變成服務，提供給面臨同樣需求的企業客戶。

這樣的舉措將過去的職能管理活動變成了服務，職能管理活動從“成本的來源”變成了“收入的來源”。同時，企業將職能管理服務進一步延伸，打造成了可以解決客戶問題的全面服務。一個例子就是京東，京東深知快遞對電商行業的重要性并且致力于將快速的配送作為自己的競爭優勢。在京東的快遞服務不斷完善后，京東已經開始向面臨同樣需求的客戶提供配送服務（見圖6）。

● 案例五：思科系統管理服務

另外一種非服務企業服務化的方式是通過服務系統性地集成自己的產品。這種服務適用于產品種類繁多并且操作復雜的公司。由于顧客缺少對于相關產品的知識，他們往往不能完全發掘公司提供的產品的價值并且在操作和維護上遇到巨大困難。一個例子就是思科，其為顧客提供種類豐富的網絡和數據產品。但由于思科的客戶通常缺少專業的網絡設備管理知識，在使用其產品的時候會遇到各種問題。為了解決這個問題，思科通過云來提供網絡系統管理服務，并將這些服務集成到其DNA操作平臺使用戶更好地管理其設備，從而實現了產品的服務化（見圖7）。

企業服務商業模式在專業化分工的基礎上，結合不同的定位和類型，還在實際運行過程中不斷的演進變化。然而無論怎么變化，企業服務商業模式的演進邏輯和演進方式都要以具備專業化分工的關鍵資源能力，以及通過提高交易價值或降低交易成本的方式打開新的交易價值空間為根本前提。總體來說，企業服務商業模式的演進可以遵循以下三條主線來進行。

以更有效的方式來挖掘和滿足客戶需求為核心的演進邏輯

以ICT企業為例，其商業模式的演進可謂是按照以客戶需求為中心，不斷創新需求滿足方式的邏輯在進行演進迭代。從最早的銷售計算機軟硬件產品的早期模式開始，ICT分別經歷了幾個發展階段和類型。

IaaS/PaaS（硬件即服務/平臺即服務）：比如施樂打印機，從銷售打印機和耗材，轉換到按照印張收費，客戶無需支付打印機的初始采購費用，也無需操心維護保養等，只需要按照使用來付費。而數字化時代的云計算則延續了這樣的一種商業模式；

SaaS（軟件即服務）：以Salesforce為典型代表的服務企業，向用戶提供的SaaS服務，向客戶的業務活動和管理活動需求又前進了一步，客戶只需要使用軟件并為之付費，而無需了解背后的硬件支撐、軟件維護等費用

EaaS（設備即服務）：以勞斯萊斯航空發動機為典型案例，按照飛行小時計費的方式。EaaS的盈利模式主要分為兩類，一是基于運營和財務成果分享來進行收費的結果導向模型，在可以準確評估價值的基礎上，該盈利模式往往讓服務企業獲得更多的價值；另一種是基于使用時間或者使用情況來定價的模型。

OaaS（產出即服務）：以優質客戶、產品及長期服務保障合同為基礎，保障客戶產出效益的商業模式，如風力發電行業的金風科技，可以給客戶提供機組加全壽命周期的運維服務，在此基礎上，確保客戶風力發電投資的電量收益，讓客戶徹底消除電力設施投資的后顧之憂。

對服務的活動類型和活動層次進行重新組合的演進路徑

企業商業模式從最基礎的分工交易開始，到獨立規模化發展，其商業模式的發展演進大致包括以下幾種路徑。

第一種發展路徑是生長與分化：即通過頭部企業的發展，逐步分拆出可以交易的業務活動或管理活動，形成獨立的專業化分工的能力，再進一步擴展。這是很多企業服務業務發展的路徑，依托主體企業的業務規模，先進行內部市場交易，再轉換到獨立的外部市場交易，并通過服務產品線延伸、集成等不斷地發展壯大。

第二種發展路徑是細分與切入：即服務企業本身就是專業企業，通過對專業領域的細分，切入到具體的細分市場中發展壯大。比如提供云計算服務的企業，結合市場狀況和針對性的能力建設，分別切入到企業、政務、商業等不同的服務領域。

第三種路徑是交叉：即兩類服務企業通過交叉進行能力的重構，從而演化出更具競爭力的新的商業模式，比如金融服務與數字化服務的結合，能夠幫助金融商戶更充分的洞察用戶，提供提高收益的具體的解決方案。

第四種路徑是延伸：即焦點企業通過延伸價值鏈發展了企業服務業務，比較典型的是電商平臺京東和阿里，分別向物流領域延伸發展了京東物流和菜鳥物流，然而由于對活動細分和選擇的不同，兩種商業模式也大相徑庭。

第五種路徑是融合：即借助焦點企業能力，發展平臺型、交易型的服務商業模式，更大范圍內降低行業的交易成本。一些大型的企業由于采購金額比較大，往往會建立面向社會的集中采購服務能力，逐步發展為獨立的供應鏈服務業務。

基于行業競爭的企業服務商業模式演進

關于競爭的分析工具往往集中在戰略和營銷領域，商業模式競爭的分析工具并不多見。應用企業服務需求（市場）細分矩陣，可以有效地開展商業模式競爭分析，并清晰的分析服務企業的商業模式競爭演進邏輯。

以AICT行業為例，基于行業商業模式的全景圖如圖8所示：

在同樣的行業框架下，把I B M和Accenture放到同一個矩陣中分析，可以迅速分析同行業的兩家企業在商業模式方面的競爭關系，特別是在特定的活動類型和活動層次上的競爭關系（見圖9、圖10）。

服務企業商業模式在行業競爭全景圖中的重合度決定了企業之間商業模式競爭的激烈程度。當然，商業模式的定位的重合，并不一定完全從競爭角度去思考。服務企業不僅存在競爭，在行業互補的角度，其合作空間往往遠遠大于競爭空間，并且也應該從行業共生的角度，探索更加有效率和有效益的商業模式創新演進。

企業服務市場是一個體量龐大又快速發展的市場，同時變化也是非常迅速，在企業服務商業模式的研究方面，理清行業發展的脈絡及其內在的邏輯和機理，為企業提供有效而便捷的分析工具，是非常有價值和意義的。企業服務商業模式矩陣可以作為一個沙盤，讓服務企業清晰的看到客戶價值的來源，商業模式要素的構成，以及商業模式生態的狀況。另一方面，不斷的進行專業化細分的創新和重組，加強和提升關鍵資源能力，開展商業模式創新，將會不斷為客戶企業提供更大的價值。而當前企業所處的時代和環境，技術進步、組織柔性、突發事件等等的影響，將進一步促進服務企業積極應對，不斷開拓進取，將商業模式創新的努力轉化為價值增長的商業生態。