蘋果取代諾基亞之后

朱峰

你可能好奇了，諾基亞不是手機市場的失敗者嗎？為什么講它呢？

確實如此。但是你可能不知道，除了手機，諾基亞還有一個非常強的業務，就是給運營商提供網絡設備，尤其是5G設備。手機市場敗北后，諾基亞成功轉換了賽道。

“架構創新”這個詞，你可能聽起來有點陌生，它其實是對產品的各個組成部分和連接方面，采取了一種全新方式，讓產品提供了新的價值。

如果你畫一下蘋果手機的架構，在早期的時候可以說一點都不復雜。所有的用戶都使用同一款蘋果手機，所有的APP軟件開發商，也都只針對這一款手機開發功能。

但如果你再畫一下諾基亞的架構，這個圖相對來說就比較復雜了。諾基亞的手機款式多樣，這就導致手機架構相當復雜。

這種硬件的差異化會導致什么問題呢？第一，軟件開發商的應用開發復雜，難度大。各種不同款式的手機應用程序很難通用，開發的復雜程度就大大增加。第二，用戶體驗相對較差。一款手機的用戶越多，就越能吸引軟件開發商來開發出更多的APP。在諾基亞的生態系統里，每款手機覆蓋的用戶都不相同，開發商阻力重重，不愿意持續迭代與開發，用戶體驗也不會好。

蘋果和安卓的例子，其實都說明在以軟件為主的時代，最佳的架構就是讓手機在硬件方面保持相對一致， 減少復雜度，為軟件開發商提供便利， 然后讓各種軟件來滿足用戶的不同喜好。所以相對于傳統手機而言，蘋果第二代手機的迭代，就是一次架構創新。

那么，在日常生活中，怎么判斷一個新事物到底是不是架構創新呢？

這種創新模式，在部件方面沒有新的技術突破，但是在架構方面，也就是產品的各個組成部分和連接方面，采取了一種全新的組合方式。

比如說第二代蘋果手機，就是一種架構式創新。這款手機在部件方面， 沒有很多技術創新，但是，相比諾基亞等傳統手機，它通過提供更簡單的架構，讓軟件開發變得更容易，這就促使手機和軟件之間的連接方式發生了改變。

比如社區團購，相比于傳統的菜市場或者網購，它沒有很多新技術或部件層面的創新，主要就是更改了架構，也就是菜農和消費者之間的連接方式。

再比如Uber或者滴滴，它們并沒有發明手機、地圖、支付軟件和全球定位系統等部件，但跟傳統的出租車公司相比，它們改變了架構部分，也就是連接用戶和司機的方式。

架構式創新和時代發展緊密相關，它雖然不需要重新研發出新技術，但是很多想法也需要基于現有技術才能實現。

比如Uber、滴滴的出現就是基于各項技術都到位了，這個線上打車的最佳架構才會應運而生，從而顛覆原有出租車司機兜圈、空跑，乘客街邊招手攔車的傳統架構。

如果你注意觀察，你會發現，過去在硬件為主的時代，需要的是產品驅動的架構。而現在軟件為王的時代，則是平臺和生態驅動的架構。所以，如果公司想成為架構式創新的先行者，就必須關注技術發展，合適的時候主動出擊，在產品的各個組成部分和連接方面，嘗試新的突破。

把自己的核心能力，應用在不同行業

傳統的戰略管理理論，一般都認為企業想要成功，必須專注、深耕于一個領域，有這種匠心精神，才能超越競爭對手。所以企業即使要多元化，也不應該涉足和現有業務完全不同的領域。

但在數字化時代，我們看到，很多成功的公司并沒有遵循這樣的理論。

比如亞馬遜，就涉足很多不同的領域。它初期是賣書的網站，后來又做電子書，做電子閱讀器Kindle，做智能音箱。現在它是美國第三大廣告商。此外，亞馬遜還有自己的制片公司，做流媒體，也在做云服務。

你看像亞馬遜這類公司，你很難定義它到底屬于哪一個行業，其實它做的就是把自己的核心能力——數據信息服務，應用在不同的行業。

在數字化時代，企業不論是要長期發展還是要進行變革，都不能只專注于一個領域，而是需要利用自身的能力，有效拓展業務范圍，因為同一個能力往往可以被應用在很多的場景。

比如以前我們可能不會想到手機企業還能造車，但是現在基于人工智能、大數據、物聯網，手機公司去造車就變成一種可能，部分手機企業也就此成為造車新勢力。

那如果在創新出現時，你已經識別出它是架構式創新，而且這個架構更符合時代需求，具體又應該怎么應對呢？

這會有三種情況：

第一種情況，你完全有能力正面或側面予以回應。如果你的公司可以更改、組建新的架構來正面應對，那么就應該馬上采取行動應對。

比如諾基亞，除了手機業務之外，還有一個非常強的能力，那就是給運營商提供網絡設備。諾基亞將手機業務賣給微軟之后，依靠提供網絡設備，尤其是5G設備，現在越來越有存在感了，在很多地區幫助運營商進行5G的網絡部署。

還有微軟，它似乎變成了蘋果的追隨者。但截至2021年6月，微軟的市值突破2萬億美元，是購買諾基亞手機業務時的7倍多，而蘋果在這期間的增長只有不到5倍。微軟是怎么做到的呢？主要就是在云計算方面發力，在疫情期間它增長更快，因為很多企業都轉向了云計算，購買了微軟的服務。

諾基亞和微軟都在行業巨變中，找到了可以遷移利用的核心能力，進入新的市場繼續成長。

第二種情況，如果你并不擁有進入某個新領域的全部能力，只是有部分能力。在這種情況下你可以考慮，到底是自己內部培養這種能力，還是通過合作或者收購有此類能力的公司來彌補短板。

比如，現在很多傳統的汽車公司，像通用、福特、寶馬，他們在進入無人駕駛這個領域的過程中，并沒有人工智能等方面的能力。但他們意識到，這個技術將會為用戶提供全新的、軟件驅動的體驗，這將是一個全新的架構模式。

傳統的車企顯然缺少這種能力，但他們通過收購一些做無人駕駛技術的初創公司，或者和大學進行合作，也開始開發無人駕駛技術。通過這些積極回應，傳統車企在未來也可以從無人駕駛領域分得一杯羹。

很多人也可能會面臨第三種情況，也就是自身沒有可以跨行業使用的能力，也找不到很好的合作伙伴。那就要在數字化轉型的過程中逐步培養這樣的能力。比如麥克勞希爾出版社，它以出版教材出名。現在，不管學生通過什么渠道購買了他的電子書，他都可以直接跟你連接起來，優化學生學習的體驗。麥克勞希爾還進入1對1家教服務市場，把學生和家教連接起來。

你可以看到，一個企業在提升它的數字化能力之后，就有機會實現多個場景的自然連接，從而開辟新的市場。

（摘自微信公眾號“羅輯思維”）