閥門利庫管理在海洋石油工程建設項目中降本增效實踐研究

田慶林(中海石油(中國)有限公司天津分公司工程建設中心，天津 300457)

1 新形勢下海洋石油工程建設項目所面臨的挑戰

為增強企業在復雜市場環境中的生存能力和競爭力，降本增效現已成為當前眾多能源企業的共識與戰略基準。筆者所在的海洋石油工程項目管理部門，在達成整體綜合降本增效的目標過程中，為解決重復采購成本及完好閥門系統的浪費與棄置，形成利庫編制原則與管理程序，形成了工程項目物資利庫清單，有效為達成了成本節約的目的[1]。

在進行利庫管理體系完善時，項目組通過結合當前公司作業生產實際和管理體系改進潛力的開發，通過組織庫房組、生產準備組、工程項目組及IT相關人員，對現有作業公司內部物資使用流程進行修訂和優化，使其適配于可動態更新的閥門利庫清單工具，并同時制訂了后續的動態改進更新升級執行方案，在有效達成了降本增效的目標同時結合了PDCA循環管理理念和精細化管理原則的達成，并為系統信息化范圍和深度提供了有效推動作用[2]。

2 閥門利庫管理系統和達成目標的實現

工程項目物資的調動流程是達成利庫效益的基準作業平臺。在此過程中，有效協調工程項目物資調動的相關三方(陸地裝備及生產準備組、后勤物料和庫房、工程項目設計組)是達成利庫效果、實現降本增效的重要先決條件。同時，閥門專業檢驗檢測人員及IT信息系統工程師也在利庫精細化管理體系的形成中起到著重要的協調推進作用。在各專業方向的人力資源管理上，項目組也基于已有的關鍵績效指標法(KPI)形成了新的可應用于利庫作業環節中的管理體系，為實現作業結構內有效管理提供了可靠途徑。

2.1 當前工程建設作業公司的三方物資管理模式

工程建設作業公司在進行工程物資調動過程中，主要由工程項目設計組負責對生產準備組和后勤庫房人員方進行協調作業。其具體流程如下所示：

(1)陸地裝備及生產準備組，根據工程建設項目情況，給出所需工程項目物資清單；

(2)工程項目設計組根據具體要求及帶料設計原則，識別出項目可用的工程項目物資清單；

(3)工程項目設計組提供給后勤物料和庫房以可用清單，并進行核對；待核對完成后，在信息系統中對清單進行凍結，形成最終可用的工程物資清單；

(4)據最終清單，生產準備組協調后勤庫房人員，查驗工程物資的合格證和相關檢測報告；

(5)據最終清單，生產準備組協調后勤庫房人員，完成相關物資統計工作；

(6)IT組根據當前需求，參照陸地工程師要料要求，通過系統完成各級審批和材料出庫；

(7)工程項目物資的申請、審批和出庫信息錄入系統并記錄費用信息；生產準備組在MAXIMO系統創建掛料工單，并在工單中關聯所需材料；

(8)后勤庫房人員據系統產生的預留和出庫清單，將所需的工程項目物資從庫房庫存點轉移到庫房專門區域集中存放，以便生產查驗和清點；

(9)生產準備組辦理領導審批程序；

(10)生產準備組協調后勤庫房人員、工程項目人員完成物資的清點、驗貨和交接工作，完成三方簽字認可和交接手續；

(11)生產準備組完成統計記錄作業，財務人員核對賬目正確性(見圖1)。

在上述過程中，生產準備組作為主要協調方，負責對接工程物資清單的確認和執行情況。在進行利庫操作時，則需要對比分析得出工程項目設計組中在進行工程羨慕作業時的具體需求與庫房現有物資(閥門設備及其配件)的差異，以達成利庫效果。當不存在差異或在質量要求允許的前提下改造可行時，庫存物資即可有效應用于現有工程建設項目中，并在該過程中達成了成本集約的目的(見表1)。

表1 閥門利庫編制原則

2.2 閥門利庫清單工具形成中的難點與關鍵點

在具體利庫清單編制過程中，除卻需要在已有的編制流程中完成利庫作業的同步進行所需要的多方協調外，主要的難點與關鍵點如下所示：

(1)庫房中所存有的閥門設備屬于進口設備，其相關說明材料，檢驗證書屬于全英文材料，考驗專業工程師的專業外文能力；

(2)庫房所存的閥門設備代碼與當前信息化系統打碼記錄不兼容，需要在利庫作業中對代碼進行再編輯以滿足信息化管理要求；

(3)在利庫項目清單編制過程中，需要對PID圖紙與MTO清單與舊工程項目建造中涉及到利庫閥門的部分進行升版及審核，需要工程師往返多個庫房進行打工作量的工作，對作業質量和人員管理提出了較高的要求。

利庫作業項目組在此過程中，集中不同交叉專業人力資源，組織專業人員對全英文素材逐一翻譯并進行逐項比對確認，同時集結IT專業工作人員，對基本物資編碼信息進行了再編譯及更新，使之可適用于當前的工程物資管理系統。在項目組團隊成員的共同努力下，在十個月的時間內完成了所有利庫閥門部分的清單升版審核，為整體的利庫作業提供了有力保障。

本次閥門利庫工作實踐，通過對當前庫房閥門清單的梳理，并通過多方會議溝通共同確定，同時為保障作業質量安全，同時對庫房內閥門外觀及內腔進行了整體檢測，并對閥門名牌信息進行了翻譯及記錄，對相應證書進行了梳理和歸檔，做到在保證閥門質量的前提下，盡可能擴大閥門利庫數量，將成本控制做到實處[3]。

2.3 閥門利庫在降本增效長期目標中的后續潛力

在以閥門為利庫對象的提質增效作業中，通過科學管理、統籌規劃、技術創新等綜合手段結合的方式，連結多方人力資源，交叉不同專業領域，共同達成了降低生產經營成本的目標。綜合整體來看，閥門利庫的效果效益良好，完全有推廣至全體作業面的價值。

經過對閥門利庫管理精細化體系的研究，項目組始終堅持以成本對標管理為根本，從細節、設計、管理角度入手，與作業公司、工程設計公司、研發中心改造項目組積極溝通協作，通過歷時十個月的實踐，完成利庫4寸及以上閥門數量36臺，完成4寸及以下閥門數量17臺，不同型號螺栓3818條，盲法蘭2片，共計金額超78萬美元，折合人民幣520余萬元。在整體上為項目組節約了大量進口成本的同時，也為其他項目類型的利庫提供了典型思路。

在此基礎上，為了達到后續利庫作業達成整體成本集約的效果，需要繼續加強后勤庫房方、工程設計作業方、工程準備方之間的信息交互與溝通交流，同時繼續加強優化公司整體信息化管理及精細化管理水平，不斷在作業中進行自我反思，自我修正和學習最終達成提高的效果[4]。

2.4 績效管理在閥門利庫中的管理體系

在利庫管理實踐過程中，為保障成果監控和測量的有效性，落實計劃和政策的實施，達成人力資源的合理使用，并解決作業成果提質與增效之間的平衡問題，項目組根據現行公司績效管理體系，構造了通過對利庫過程中的關鍵績效指標(關鍵績效指標法，KPI)進行的監控和測量方法，應用定性定量分析工具，綜合結合激勵與約束體制，實現企業結構內的內部有效管理，實現企業有效運轉的目標[5]。

項目組緊跟海洋工程建設項目成本目標管理與績效責任制相結合的績效管理理念，在閥門利庫作業中根據作業實際特征編制關鍵績效指標，貫穿于項目全周期，并在項目結束后及時進行總結評估，對利庫作業中績效管理環節中的實踐經驗進行總結、整理和歸檔。通過上述作業管理體系的執行，綜合地令降本增效的理念與行為模式落實在每位項目組成員的日常工作情境中，在以提質增效為目的的利庫作業行為內，更形成了具體可見的效益管理效果，并同樣在上述環節中形成關鍵績效指標的管理程序，為閥門利庫推廣至其他設備的精細化管理過程中提供有效參考依據。

3 結語

通過本次閥門利庫實踐及其管理程序的執行，明確地驗證了其可大幅節約企業運行成本，可形成一種明確的企業降本增效的達成路徑；同時，在作業過程中項目組所采用的信息化管理工具的精細化程度進一步增強，人機交互界面效率進一步提升，為后續其他設備及配件的利庫作業提供了可靠的信息交流平臺；最后，在沒有過往經驗的前提下進行的開創性利庫作業模式及所成型的工程項目物資利庫清單，為未來的設備利庫作業管理提供了有效的參考依據，為企業整體降本增效的核心目標提供了有效助力。