基于PMO的大型系統發版質量管控研究與應用

王 俊，劉竹辰，許 靜，唐 郅，袁碧璠

（北京電信規劃設計院有限公司 北京 100048）

1 PMO管理

當今，電信運營市場競爭日益激烈，網絡運行維護支撐能力已成為運營商的核心競爭力之一。隨著通信技術的日益發展以及移動互聯網業務快速興起，通信網絡逐步呈現扁平化、融合化。隨著用戶對感知要求不斷提升和計算機大數據處理技術得到廣泛應用，通信網維護支撐工作的重心由原來的從“以網絡為中心”轉移到“以客戶感知和業務質量為中心 ”，形成一體化、集約化的運維支撐系統。

對于大型企業存在建設項目數量眾多、類型多樣、投資巨大、項目工期長、范圍廣、涉及專業面廣、參與單位多等特點，項目管理辦公室（ Porject Management Office，PMO）是專門針對企業項目化管理的一種組織模式。 PMO是實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，以提高組織管理成熟度，確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹執行。通過借助 PMO項目管理方法對企業進行管理，并結合行業特點和企業自身業務特點，在企業多項目管理上進行調控，提高企業的內部控制管理水平。PMO控制管理過程需要進行部門間的協作配合，明確各個部門主要任務，側重點是項目周期控制、項目成本控制和項目質量控制。

當前，隨著 IT項目復雜性的增強和建設周期的縮短，IT項目管理需要具備多維、立體、全面的互聯網思維。為促進企業的長遠發展，在企業項目管理過程中要做到與時俱進，積極學習新的方法和思想，使項目管理更具有實效性。 IT項目集管理就是對多個大型 IT項目進行整合，從而進行統一的管理。這種項目集的管理方式比起傳統項目管理更能提高管理的效率，更快地達到管理的要求。區別于傳統的 IT項目相對較短且實時的任務，而項目集相對而言是一個龐大且耗時的任務。傳統的 IT項目要求事先進行統一的規劃，從而作出具體的管理步驟和管理程序，而對于項目集的管理，由于任務龐大、環境環節復雜，并沒有具體的統一的步驟和安排來高效率的解決項目集的不確定性。

現有運維支撐系統可以分解出若干相互依賴、有著共同戰略目標的子系統組件，經過 PMO管理，項目經理有較好的項目管理基礎，對項目集管理標準有一定程度的了解和支持，非常滿足向 IT項目集管理轉變條件。

PMO可以解決項目集管理的問題有：解決戰略一致性管理問題；解決收益管理的問題；解決治理體系不完善的問題。此外，IT項目集管理還有以下好處：解決項目的方向、范圍和結果的不確定性顯著增加的問題；解決項目經理和管理團隊工作量呈爆炸式增長的問題；解決項目變更的數量、規模不斷增加的問題。

實施IT項目集管理，按項目體系結構異步分類，將極大地提高管理效率，增加項目重用，縮短項目周期。但是 IT項目集管理仍然無法避免 IT項目管理的特點：需求來源廣泛，技術更新頻繁和組織協調的不確定。導致 IT項目的管理人員更多的關注項目本身的經濟效益和市場潛力，而沒有從技術角度和實用性上進行客觀分析，以及 IT系統的軟硬件購置關系不平衡問題。本文從互聯網+思維，即提高 IT項目信息利用率，降低了項目信息的延遲性，對系統交付質量管控環節進行了優化管理。減少溝通復雜性，信息決策加快、流通規范，保證了項目質量的可控性和有序性。

2 版本變更管理流程

項目管理是指用于管理并指導完成整個項目目標的操作，常見的有分階段管理和量化分析管理。分階段管理是根據各個階段的不同特征進行管理，將各個大環節深化分成子環節，對子環節管理更有可操作性。分階段管理一般可分為以下基本階段：項目啟動、項目規劃、項目執行、項目收尾等。量化分析管理要求對于會影響項目取得成功的要素制訂指標值進行管理。量化分析管理搜集統計數據、 剖析數據，進而加強對項目的成本和進度管理，但是實踐過程中需要對項目的各個部分進行具體分析，不斷總結經驗教訓，從而進行優化項目管理計劃和實施方法。

圖1 版本變更總體流程

圖1為某電信系統版本變更管控流程，版本發布管理流程以執行階段和獨立相關方為單位進行流轉執行，經過6個階段5個相關方15個步驟完成一次全流程。

主要問題：一是缺少統一的溝通機制，導致管理團隊工作重復；二是發版時間混亂，無固定發版時間窗口期，導致系統運行穩定性較差；三是所有環節均采用線上化，導致流轉時間周期較長，需求數量的增加和工作量的增長以及不同相關方的溝通，經常導致流轉周期長于預期時間。綜上分析，在跨部門協同、異步整合和項目重用進行流程改進，減少跨部門溝通復雜性，加快最終信息決策，縮短整體項目周期。

3 三周一體化質量管控

OSS作為核心運維支撐系統，承擔著日常支撐工作，發揮著重要的作用，但隨著業務的發展，新網絡和新業務不斷涌現，目前各子系統發版流程時間周期較長，系統質量管控能力亟需完善。為此，基于“互聯網＋”大環境，結合 PMO的跨部門協同和職業化的人才梯隊建設，項目集管理的異步整合和項目重用能力，結構化的并行能力，提出了如圖2所示三周一體質量管控體系。

圖2 三周一體質量管控流程

三周一體質量管控體系思路，主要從時間周期、跨部門協同、 IT項目集中式管理三個方面進行優化。質量管控組采用線上線下結合的方式，使質量管控前移，由執行者變身為組織者，形成時間可控、質量可控的閉環。規范流轉時間窗口期，每周一、周二進行計劃提交和收集；周三由質量管控組統一進行評估，充分發揮跨部門協同能力，對收集計劃進行異步整合和重用；周四統一進行發布；周五完成發布系統生產環境報告收集與評測。詳細質量管控執行環節如圖3所示。

圖3 質量管控執行環節流程

系的事件處理不足。本文優化管理以時間周期為主線，分階段為結構，量化分析進行方法填充，以結構化方法進行質量管控管理。

在跨部門協同方面，從圖2可以看出，在以時間為主體進行質量管理每個執行階段的情況下，對跨部門協同能力的要求更為嚴格。每個執行步驟不再以單一階段和單一部門為執行主體，而是多部門協同。在三周一體質量管控體系中核心為每周三質量管控組會議，對前期工作總結并對后期工作調度分配，在整個質量管控過程中起主要核心作用。

在IT項目集管理方面，PMO本身可以起到多項目管理，最大優勢是做到各個相關資源最優化，來節約資源和加快進度。本文以多部門協同為基礎，把IT項目集管理方法下沉到每一個執行階段，進行資源優化，清晰定義部門之間的優先級及邏輯關系。把關注的各個指標加入到每一個部門的考核中去，不同于原來項目管理抓大放小的重點為項目級別，而是部門級別的考核。因為一個部門同時會和多部門、多項目進行協同并發生項目上的交集。在本文的方法中以時間節點為主要線條，使用部門級別考核可以給內部更多的自由度。

三周一體質量管控模式結合了質量管控組跨部門協同優勢和 IT項目集的統一規劃能力，相較于常規模式，新模式具有如下幾點優勢：

（1）保證業務流程的貫通可用性。三周一體管控模式中，規范要求在需求申請階段需要給出需求詳細規格說明書，提交方案設計內容，需求分析階段進行功能點細分，使質量管控工作前移，充分了解發布內容，實現業務端到端的質量管控。

（2）加強跨部門間的協作流程和職責。采用周例會制度，明確各部門間的工作協同性，實施線上線下結合的并行工作制度，加快推進發版工作進度。

（3）測試版本發布到測試環境，加強生產版本發布到生產環境的流程和版本質量管控。在測試環境提交版本變更申請前，必須給出本次發版內容的開發方內部測試報告（子系統集成測試報告、性能測試報告 -視情況，并包括新功能測試報告與回歸測試報告）；在升級內容測試環節，由質量管控組給出系統測試報告；原則上新增功能與基本功能應保證100%正確、可用，方可通過；在生產環節驗證環節，由子系統版本發布組（測試人員）進行生產環境驗證，包括新功能驗證與主要功能冒煙測試結果。該報告應于發布當晚之后的一天內提交到質量管控組。

（4）實施后評價考核制度。組織各版本開發方熟悉并完善版本規劃 -計劃-執行-總結（三周一體）的機制，以立標桿的方式，采用后評價考核，推動各子項目較快拉齊質量管理水平。

面對大型系統中子系統眾多、業務關聯性較強、版本升級頻繁、上線質量管控的情況。三周一體質量管控模式整合形成了信息化領域“咨詢 +產品 +服務”的一體化解決方案。

4 結束語

本文提出的三周一體質量管控模式應用于實際生產環境，一年內質量管控組納管的 23個主應用系統共有249余次發版，共解決 655個需求，114個問題，攔截252個大的系統缺陷，共計涉及到 1，800個開發工作量。三周一體質量管控模式的執行，進一步完善并落實故障閉環管理規范，年內各系統共發生14個責任內嚴重 /重大故障，總時長 53.37小時，較去年降低 58.63%。實現了在超大型 IT項目系統中對各子系統版本的嚴格把控，做到提前預知，提前規劃，按計劃發版，有效規避整體質量風險及附帶的進度風險。