建筑工程管理與項目成本管理的對策分析

紀聯桂

我國建筑行業形勢很難預測，加之房地產限購令的出臺，使得房屋銷售量逐漸減少。面對這種情況，企業若想提高經濟效益，就要控制好成本[1]。具體的實踐中，企業會面臨各種困難，有針對性地采取控制措施是非常必要的，如此才能實現企業經濟效益最大化。

1.建筑工程管理與項目成本管理的分析

1.1 策劃階段

成本策劃的思路基于價值工程的概念，非常強調成本的投入產出比，要求成本管控的時間點盡可能地前置。在具體操作上，成本策劃必須考慮客戶視角的成本投放的價值體現，而不再是簡單地基于既定的方案和實際施工情況來算量核價。在成本策劃管理思路中，首先需要保證項目收益最大化，其次，在成本總額有限的情況下，優先保障客戶關注度高的那部分成本投放。

在建筑成本管理中，在投資決策階段就要做好成本控制工作。在這個階段要控制好成本，需要按照項目建設目標責任制進行，將建設項目的經濟評價工作做到位，對于投資風險予以規避。

在策劃階段，與高層之間溝通的時候，要明確需求并獲得相關支持；明確項目需求以及所要實現的項目目標；通過開會討論，對于團隊以及執行相關要求要予以明確。

如果需求不明確以及需求溝通不夠，需要項目組成員進行選擇。為了將項目促成，對于項目可行性可以從工程管理實際進行分析。在質量、時間和資源中取得平衡，可以進一步明確范圍，包括具體工作任務以及執行的次序，具體階段以及時間進度表，做好風險分析工作，實施管理計劃，包括時間、成本、范圍以及溝通等等，獲得相應的參與該項目工作的個體和組織是批準的項目計劃（圖1）。

1.2 設計階段

對于企業而言，如果能夠盡早在前期概念方案階段對項目的整體貨值進行盤點，基于不同的產品組合，根據市場行情對銷售價格進行預估，盤點對比得出其貨值最大化的方案，那么在項目前期即可鎖定最大化收益。

在成本策劃過程中，重點是對項目的整體方案進行不同業態組合背景下的收益對比，最終得出最優的方案。這個策劃的過程，需要真正站在項目總視角來整體審視項目整體收益，因此往往只是公司決策層和投資部門比較關注，以往的成本管理很少涉及。

項目設計階段是對工程成本造成影響的重要時期。根據有關統計數據顯示，初步設計對工程成本的影響是75%-95%；擴初設計對工程成本的影響是35%-75%；施工圖設計階段對工程成本的影響是5%-35%。從這個數據可以明確表明，成本管理開展得越早，所獲得的效果就越顯著。所以，可以實施設計方案招標制度，將限額設計落實，做好圖紙會審工作和監理工作，使得設計質量有所提高，確保設計方案在技術上可行，有良好的經濟性，后期設計變更逐漸減少，使得成本得到有效控制。

1.3 實施階段

進入到實施階段，當進行工程承發包的時候，可以采取招標投標的方式選擇承包商，要求報價合理，有良好的信譽的企業。當進入到施工階段，需要將成本管理意識樹立起來，對成本實施全過程動態化管理，具體的工作中，需要編制成本計劃，對成本管理制度予以完善，制定獎勵制度，對施工方案做好審查工作，將工程項目動態結算落實。對于工程項目中的變更要強化管理，防止不必要的資金投入導致成本增加。

成本控制的管理重點一般是在有一個相對合理的目標成本的前提下，運用各種管理手段，使得目標成本不被突破，真正確保“控得住、控得牢”。具體運作包括：構建基于合約規劃的目標成本控制體系，強調實際成本管理過程中對動態成本進行實時糾偏，通過目標成本管控、合約規劃管控、動態成本回顧、成本月報體系等手段，保證成本目標不被突破。

圖1 項目計劃管理工作

1.4 竣工階段

進入到竣工階段，主要的工作是結算。竣工結算工程造價是合同價與變更索賠調整價之和。對于結算資料要做好核驗工作，審核結算的費用，防止出現的成本增加的問題，保證工程資金投入的合理性。在對工程結算進行審核的過程中，被委托人認可，獲得發包人的允許，包括承包人以及受托人對于此表示認可，就簽署“結算審定簽署表”。

對于發展到一定規模，已經形成自己的品牌，并且有獲得市場認可的成熟的產品系列的規模房企，需要在前兩種管控思路都成熟的基礎上，引入“成本策劃”管控方式。在確保項目收益的同時，房企能夠基于自身對市場、客戶和產品的理解，優化成本投入的方式，使得整體成本投入的價值最大化。這種管控方式需要重點關注“梳理成熟的產品系列”“建立自身的產品標準化體系”“建立設計標準化體系”“建立部品采購標準化體系”“建立成本管控標準化體系”。這就要求規模房企能夠花較大的精力來建設“項目后評估體系”和“成本數據庫體系”。只有這樣，才能真正實現不僅成本管控的時間點可以前置，而且管理效果仍然有保障，從而使得“成本策劃”管理體系真正落地。

2.建筑工程管理與項目成本管理的對策

以某竣工的項目為例，該項目為13棟3層多層住宅和4棟18層高層住宅及相應3#樓地下室組成的建筑安裝工程；規劃占地35262.3m2，建造標準為合院舒適級,洋房舒適級。在本項目成本管理中，主要采用的對策是建立多部門聯合管理組織、實施項目成本全過程管理。

2.1 建立多部門聯合管理組織

項目成本管理中，將總經理領導制建立起來，構建全成本管理組織機構，以財務管理部為中心，所有參與的成員包括設計策劃部、預算造價部、營銷及售后部、工程采購部和投融資部等等，管理組織中的各個部門需要將各自承擔的職責確定下來，做好分工，使得管理工作分級實施、分層展開、多部門相互合作完成管理工作。

2.2 實施項目成本全過程管理

在項目實施的全過程中，實施全過程成本管理，并且動態化實施，要將確定的成本目標作為依據。主要的管理活動包括六個方面，即成本立項、成本概算、分解成本、成本執行、成本的動態控制以及成本評估。

要使得成本管理績效有所提高，就要將系統工具充分利用起來，實施預算控制，對資金予以管理。

當進入投資決策階段，需要進行市場調查，做好咨詢工作；在設計方案階段，將規劃設計抓好，保證施工圖設計質量，確保設計方案有良好的經濟性；處于項目施工階段，需要量施工質量抓好，將使用設備材料的具體情況落實，通過工程監理將工程質量控制好，明確工程質量、工程進度與成本之間的關系。銷售階段和服務階段都需要專門的銷售公司實施，物業管理企業也要參與其中，使回款的速度加快[1]。

“成本分析，要追根究底，分析到最后一點”，這反映了成本管理的精細化要求。對于目標成本的管理，很多企業從投資拿地到項目后評估，采用了土地版、啟動版、定位版、方案版、擴初版和施工圖版等多版本的管理模式，并通過對各個版本的對比分析，實現了目標成本的精細化管理。

在實施動態成本管理工作中，動態成本是已發生金額與待發生金額的總和，其中已發生金額是已經簽訂合同或者無合同費用與變更金額的總和。在已經發生的金額中，已經簽訂合同的費用或者無合同的費用包括合同簽約金額、補充合同金額已經發生的無合同費用，比如政府行政收費就屬于這一范疇。

變更金額中，已經確認變更簽證金額包括經過與相關方確認的金額，而且經過簽字蓋章完善的現場簽證、設計變更；合同預估變更金額，即為對方已經提出調整，但我方沒有發生或沒有完全確認的經濟簽證、設計變更以及預算調整、人員以及材料和機械設備的補差、索賠、扣款、獎勵等等；變更金額計入動態成本原則是，合同剛簽訂的時候，按照預估變更金額計入，在合同執行的過程中，實際發生金額不超過預估變更金額，需要按照預估變更金額計入到動態成本當中，實際發生金額如果超過預估變更金額，按照實際發生金額計入動態成本當中。合同結算之后，所有的變更按照實際發生的金額計入。預估變更金額的釋放，就是在合同結算前，如果項目已經很難過確認未來沒有變更發生，可通過發起預留金額釋放流程，當完成審批之后，就可以釋放合同預留金額。

待發生金額，是指還沒有簽訂合同的合約規劃金額以及還沒有發生的無合同費用金額。如果還沒有簽訂合同，動態值就需要按照合約規劃金額計入；如果已經簽訂合同，則在發生金額填寫為零；如果是無合同繳費，則待發生金額是合約規劃金額減去已經繳納費用后的剩余金額；如果在這個合約規劃中已經完成全部繳納，那么待發生金額就要填寫為零。

3.結束語

通過以上研究可以明確，為了提高建筑工程的經濟效益，必須做好成本管理控制工作，這就要求重視工程質量和造價，才能實現企業利潤最大化。在項目建設過程中，重視安裝成本控制關系到項目的全過程成本控制，以保證開發項目獲得較高的經濟效益。因此，應高度重視工程成本控制工作，提高成本管理水平。