集團(tuán)化管理模式下的子公司質(zhì)量管理研究

付金玲

（中車長春軌道客車股份有限公司質(zhì)量保證部，吉林 長春 130062）

隨著中國軌道車輛產(chǎn)品走出國門以及國內(nèi)市場競爭的加劇，各車輛制造企業(yè)的管理模式逐漸由集中變?yōu)榉稚ⅲ瘓F(tuán)化管控模式應(yīng)運(yùn)而生。為了競爭國內(nèi)和國際市場，制造企業(yè)紛紛在全國乃至全球各地設(shè)置自己的子公司或分公司，以便于競爭和維護(hù)自己在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~。在這種大的行業(yè)環(huán)境影響之下，對于企業(yè)的管理能力和水平就有很高的要求，而要做到這些要求，對企業(yè)來說則是一個巨大的挑戰(zhàn)。

就目前現(xiàn)狀來看，傳統(tǒng)的軌道車輛制造企業(yè)在多年前設(shè)置子公司時，管理上并沒有形成一定的固化模式，僅把子公司作為獨立的個體進(jìn)行管理，包括質(zhì)量管理在內(nèi)的管理全部封閉在子公司內(nèi)部，沒有形成集團(tuán)化管控的概念。隨著市場競爭模式的轉(zhuǎn)變，制造企業(yè)開始設(shè)置越來越多的子公司或分公司，而在此過程中，每個子公司都已形成了自己獨特的管理模式，想要統(tǒng)一將這些子公司重新用相同的集團(tuán)化模式管理起來，顯然成了制造企業(yè)的一個難點[1]。

質(zhì)量管理作為制造企業(yè)的必備工作之一，也需要隨著集團(tuán)化管控模式的運(yùn)行，逐步將原本獨立的子公司和分公司質(zhì)量管理，融合到統(tǒng)一模式下的管理中。根據(jù)企業(yè)運(yùn)行現(xiàn)狀來看，主要涉及質(zhì)量管理體系、供應(yīng)商管理、制造過程管理等幾個方面。

首先，在質(zhì)量管理體系方面，制造企業(yè)需要梳理和設(shè)定集團(tuán)化管理的頂層框架，規(guī)范所有子公司的管理模式，將組織結(jié)構(gòu)、流程制度、績效指標(biāo)等管理要求先行固化，同時，也要授予各個子公司一定的管理權(quán)限，在大的管理框架下，可以根據(jù)各地不同的文化政策制定符合當(dāng)?shù)氐墓ぷ鞣椒ê凸ぷ饕螅员隳軌蚋行У鼐S護(hù)當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

所有制造型的子公司必須引用相同的組織結(jié)構(gòu)，且流程制度也應(yīng)有統(tǒng)一的設(shè)定，當(dāng)然，流程制度的內(nèi)容可適當(dāng)?shù)馗鶕?jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行擴(kuò)充和改進(jìn)，但總體要求不允許改變，尤其是質(zhì)量保證方面的要求。這些要求是基于質(zhì)量管理節(jié)點或質(zhì)量控制點考慮的，比如：質(zhì)量管理體系認(rèn)證時分?jǐn)?shù)要達(dá)到哪個級別，質(zhì)量管理控制點是否符合質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的要求等等。

對于年度質(zhì)量指標(biāo)，企業(yè)也要統(tǒng)一進(jìn)行設(shè)定和下發(fā)，在設(shè)定時也應(yīng)考慮到各個子公司的管理現(xiàn)狀，結(jié)合其承擔(dān)的項目管理的數(shù)量和難度，量身定做，而不是設(shè)置一些假大空或者難以達(dá)到的目標(biāo)，并要求子公司按照母公司要求定期上報質(zhì)量指標(biāo)的達(dá)成情況，尤其是質(zhì)量缺陷成本等衡量企業(yè)經(jīng)營情況的質(zhì)量指標(biāo)，并對子公司的指標(biāo)成達(dá)情況進(jìn)行統(tǒng)一的考核管理[2]。

其次，在對供應(yīng)商管理方面，制造企業(yè)也需要設(shè)定統(tǒng)一的管理模式，從源頭上限制子公司對供應(yīng)商的選擇范圍，要求其從經(jīng)過制造企業(yè)多年考核認(rèn)證的供應(yīng)商中選取，而非選取沒有經(jīng)過長期質(zhì)量考驗的供應(yīng)商的產(chǎn)品，以確保供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量能夠符合當(dāng)前產(chǎn)品的整體水平，避免子公司選購的產(chǎn)品整體質(zhì)量水平下降，影響公司聲譽(yù)。

所有制造型的子公司都需要根據(jù)母公司管理模式的要求，建立自己的供應(yīng)商管理制度和規(guī)范，建立并維護(hù)自己的合格供應(yīng)商產(chǎn)品名錄，并對供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)入和退出的管理，對供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行定期評價，對供應(yīng)商的整體供貨業(yè)績進(jìn)行定期的評價。在與供應(yīng)商簽訂合同時，也需要按照母公司的要求，簽訂相應(yīng)的附加質(zhì)量協(xié)議，以確保發(fā)生質(zhì)量問題時能夠得到相應(yīng)的賠償。

最后，在子公司的車輛制造過程中，制造企業(yè)需要設(shè)置關(guān)鍵的監(jiān)督節(jié)點，對子公司的制造過程進(jìn)行監(jiān)督，比如在項目的啟動、車輛制造的開工門、車輛重要工序的首件檢驗、整車出廠前的首檢等，對這些重要節(jié)點的監(jiān)督，可以有效降低子公司質(zhì)量管理與母公司管理的偏離度，穩(wěn)定產(chǎn)品的質(zhì)量。

另外，在固化子公司質(zhì)量管理體系的過程中，制造企業(yè)還要定期對子公司進(jìn)行專項審核，對其質(zhì)量管理體系的運(yùn)行情況定期審核，對其供應(yīng)商的管理情況要進(jìn)行定期審核，對其車輛制造過程也要跟蹤審核，從項目質(zhì)量管理角度參與關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)督，在發(fā)現(xiàn)子公司執(zhí)行項目中的重大問題時，要與子公司聯(lián)動，及時妥善處理問題，以確保交付用戶的是質(zhì)量合格的產(chǎn)品。

制造企業(yè)還要根據(jù)具體情況，給予新成立的子公司一定的質(zhì)量管理工作支持，比如：派出質(zhì)量專家組對子公司進(jìn)行質(zhì)量管理知識方面的支持，派出質(zhì)量管理人員對子公司進(jìn)行人員上的支持等等[3]。這些質(zhì)量工作方面的支持，需要包括質(zhì)量管理體系、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量策劃、供應(yīng)商質(zhì)量管理、質(zhì)量器具管理、質(zhì)量文件管理等方方面面，需要具備一定專業(yè)能力和水平的人員參與其中。

現(xiàn)階段，軌道車輛制造企業(yè)的集團(tuán)化管理模式仍在進(jìn)一步的研究和探索之中，以上闡述的方法是否可行，也仍然需要進(jìn)一步驗證，而對于早期成立且已形成自己管理模式的子公司來說，想要適應(yīng)目前的集團(tuán)化管控模式，改變現(xiàn)有的管理程序則相對復(fù)雜且需要更多的時間，而對于新成立的子公司來說，則需要具有一定質(zhì)量管理經(jīng)驗的人員依據(jù)集團(tuán)化管控的要求，逐步建立符合要求的質(zhì)量管理體系。

質(zhì)量管理體系是企業(yè)運(yùn)營的重要體系之一，它不僅能夠指導(dǎo)企業(yè)制造出令客戶滿意的產(chǎn)品，還能有效提升企業(yè)的運(yùn)營能力，因此，在集團(tuán)化管控的大形勢下，我們還要不斷研究和探索子公司的質(zhì)量管理模式，從上層管理到下層執(zhí)行，從管理制度到執(zhí)行文件，持續(xù)細(xì)化質(zhì)量管理工作，用統(tǒng)一的管理模式使制造企業(yè)對子公司的管理更加規(guī)范化，從而提升企業(yè)運(yùn)營效率和管理能力，堅持改進(jìn)，最終成為國際一流企業(yè)。