煙草行業(yè)組織管理的基本單元探究

譚廣濱 黃倩倩 關(guān)維韡 李向榮

摘 要：近代管理學(xué)的發(fā)展衍生出諸多學(xué)派，同時(shí)衍生出紛繁復(fù)雜的管理范式（工具方法），隨著管理范式失效率越來(lái)越高，學(xué)者們紛紛主張?zhí)摲妒降那榫郴芾恚欢榫郴芾淼幕局c(diǎn)應(yīng)該怎么界定。企業(yè)組織往往在面對(duì)問(wèn)題的時(shí)候，又回歸到對(duì)于情境工具方法選用的糾結(jié)中，處于體制內(nèi)的煙草組織也同樣經(jīng)歷了眾多管理范式的探索。這種管理方式還是沒(méi)有逃脫范式管理的范疇，只是披上了情景化的外衣。回歸情景化管理，其實(shí)就是毛澤東在《矛盾論》中提到的具體問(wèn)題具體分析具體解決。本研究從心理學(xué)與管理學(xué)角度出發(fā)，探究組織管理的基本單元，回到煙草組織解決情境管理的基本著力點(diǎn)問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：組織管理;基本單元;操作動(dòng)作;制度流程

一、管理基本單元的架構(gòu)

1.基本單元的本源架構(gòu)奠定學(xué)科基礎(chǔ)

物理學(xué)研究將物質(zhì)世界細(xì)分為原子、質(zhì)子，乃至目前所知的最小單元夸克。隨著未來(lái)科技發(fā)展水平提升，可以預(yù)計(jì)物理學(xué)領(lǐng)域?qū)⒗^續(xù)尋找到更小的物質(zhì)單元。從物理學(xué)進(jìn)行同構(gòu)，不同的學(xué)科領(lǐng)域都有不同的研究基本單元。

心理學(xué)研究的是人的行為，基本組成是人的心理活動(dòng)規(guī)律，切分成基本單元是人的心念，心念加上一定的生理反應(yīng)形成人的感受，人的感受區(qū)分形成人的情緒，從而衍生出人類的行為。

管理所研究的是人和事的管理，事由人所完成，因此事的基本單元落腳點(diǎn)也在于人的行為，基于這種密不可分甚至自成一體的架構(gòu)關(guān)系，心理學(xué)與管理學(xué)共同組合成一門新生學(xué)科——管理心理學(xué)。

2.組織管理基本單元探究的意義

管理學(xué)細(xì)分學(xué)科很多，由學(xué)界研究而衍生出來(lái)的論述多如牛毛，管理工具發(fā)展更是形成了過(guò)剩的態(tài)勢(shì)。本文研究從工具方法中跳脫出來(lái)，將物理學(xué)的基本單元概念同構(gòu)于管理學(xué)的基本單元，以探究管理的本源屬性問(wèn)題。回到管理的本源，有其本源，才有后續(xù)所謂工具方法的應(yīng)用，才能真正理解工具方法應(yīng)用的正確性。

在工具方法泛濫的時(shí)代，很多管理者企圖通過(guò)一個(gè)范式化的管理模式，直接復(fù)制成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也希望通過(guò)直接挖掘著名企業(yè)的空降兵（高管），以這樣的方式想要在自己的企業(yè)中獲得同樣的成功。如果不明白管理的基本單元，這種方式往往只會(huì)淪為企業(yè)家“懶政”的行為。長(zhǎng)期以來(lái)，煙草行業(yè)由于垂直管理模式的限制，在引入工具方法的時(shí)候大多只是引入具體程序，將工具方法的應(yīng)用作為一項(xiàng)任務(wù)而忽視了組織需要解決的問(wèn)題，同時(shí)也很難客觀評(píng)價(jià)工具方法應(yīng)用的正確性。

管理學(xué)的細(xì)分很多，包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、營(yíng)銷管理、生產(chǎn)制造管理、供應(yīng)鏈管理、研發(fā)管理等。不同的研究看似完全不同，實(shí)際上其內(nèi)涵本質(zhì)卻并沒(méi)有區(qū)別，只是從不同的側(cè)面切入進(jìn)行不同的狀態(tài)管理。

3.組織管理的基本單元建構(gòu)

在心理學(xué)上，人的行為建構(gòu)可以分成心念、語(yǔ)言和動(dòng)作。在管理領(lǐng)域中，延續(xù)著這個(gè)動(dòng)作，如下圖所示，有以下幾個(gè)不同的建構(gòu)方向。

第一，動(dòng)作縱向集成為崗位。從單個(gè)人的動(dòng)作縱向集成便形成崗位，而關(guān)于這些動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)則是相應(yīng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)，或者叫崗位職責(zé)說(shuō)明書。

第二，動(dòng)作橫向集成為流程。從不同人的動(dòng)作橫向集成便形成流程，人有分工，不同分工的動(dòng)作銜接形成了企業(yè)流程，而這種橫向動(dòng)作銜接的順暢程度，實(shí)際上就是流程的效率問(wèn)題。

第三，流程集成為制度。由不同的流程組合成制度，流程的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)嵌于崗位關(guān)鍵職責(zé)中，兩者無(wú)法割裂。流程的縱向集成形成部門制度，相當(dāng)于本部門的流程集成。流程的橫向集成形成企業(yè)制度，相當(dāng)于跨部門的流程集成。

第四，崗位集成為部門。崗位的屬性按照管理領(lǐng)域進(jìn)行切分，相同領(lǐng)域的崗位組合在一起，從而形成了部門。

第五，部門集成為企業(yè)。不同的部門毋庸置疑組合成企業(yè)組織。

“操作動(dòng)作”作為管理學(xué)與心理學(xué)分支的臨界點(diǎn)與共同因素，管理學(xué)的基本單元可以落腳于“操作動(dòng)作”。不同的管理細(xì)分學(xué)科，都只是從不同的側(cè)面對(duì)這些操作動(dòng)作進(jìn)行不同切入研究，比如財(cái)務(wù)管理對(duì)于操作動(dòng)作所附帶的資金流進(jìn)行管理;人力資源管理則是對(duì)操作動(dòng)作的熟練程度進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行固化;營(yíng)銷管理是營(yíng)銷屬性的動(dòng)作集成等。而目前所衍生的企業(yè)文化管理，則是通過(guò)企業(yè)形象的建立，包括統(tǒng)一語(yǔ)言、統(tǒng)一VI等元素，形成作用于企業(yè)員工心念層面的管理方式，企業(yè)文化管理的母學(xué)科應(yīng)回到心理學(xué)的架構(gòu)層面進(jìn)行構(gòu)筑研究。

4.基本性單元與組合性單元

由以上論述，可以知道操作動(dòng)作按照不同的屬性，可以形成不同的呈現(xiàn)形態(tài)。管理的基本性單元是操作動(dòng)作，由操作動(dòng)作進(jìn)行不同的組合，從而形成崗位、流程、制度、部門、組織等，都是管理的組合性單元。不同的組合性單元在數(shù)學(xué)中是集成與被集成的關(guān)系。

對(duì)于工商分離的煙草行業(yè)更是如此，很多管理基本性單元來(lái)自于垂直管理產(chǎn)生的動(dòng)作，并非都是全面的因事設(shè)崗，而是依照垂直管理的合規(guī)性要求進(jìn)行相應(yīng)崗位設(shè)計(jì)。如果不進(jìn)行徹底的管理基本單元拆解，大多情況下管理范式的應(yīng)用將只是作用于組合性單元，而無(wú)法抵達(dá)基本性單元，因此也無(wú)法為組織創(chuàng)造價(jià)值。

二、基于不同管理單元的導(dǎo)向差異

在上文的論述中，將管理單元?jiǎng)澐譃榛拘詥卧c組合性單元。組織進(jìn)化必須是一串管理單元組合的變化，而不是某個(gè)工具方法的單獨(dú)應(yīng)用。

管理學(xué)發(fā)展多年，衍生出海量工具方法，在前文“組織管理基本單元探究的意義”中提到，企圖通過(guò)范式化的管理或通過(guò)空降兵改變企業(yè)命運(yùn)，這是一種“懶政”行為，企業(yè)家在沒(méi)有抓住管理基本單元的情況下，今天做一下部門變革，明天做一下流程再造，后天做一下崗位職責(zé)優(yōu)化，這都抓不到根本，具體可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行闡述。

1.部門變革的失敗

面對(duì)新時(shí)代的發(fā)展，很多企業(yè)意識(shí)到部門變革的重要性，教科書和媒體都在倡導(dǎo)扁平化的組織管理方式，因此很多企業(yè)家大張旗鼓進(jìn)行部門變革，然而卻收到事與愿違的結(jié)果，企業(yè)往往因此內(nèi)耗更深，甚至在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遭受重創(chuàng)。究其原因，企業(yè)只是將不同的人進(jìn)行了重組，重新組合或拆分了一些部門架構(gòu)，形成了全新的部門組織，而關(guān)于新組織里面流程怎么運(yùn)作，則還是沿用舊的流程，舊的流程與新的部門水火不容，企業(yè)管理者只懂救火，不懂得建流程，組織發(fā)生內(nèi)耗甚至遭受重創(chuàng)也是再自然不過(guò)的事情。

2.流程再造的失敗

假如在前面部門變革這一步的基礎(chǔ)上，再加上流程再造，為何還會(huì)失敗呢？回到上文“組織管理基本單元的架構(gòu)圖”，我們可以知道，單純將流程進(jìn)行了重新分配，難道管理基本單元“操作動(dòng)作”就會(huì)產(chǎn)生變化了嗎？不是的。流程雖然再造了，但與此關(guān)聯(lián)的崗位職責(zé)說(shuō)明書并沒(méi)有變化，崗位職責(zé)說(shuō)明書還是以前的內(nèi)容，那員工理所當(dāng)然按照崗位職責(zé)說(shuō)明書的內(nèi)容來(lái)操作，從這個(gè)層面來(lái)說(shuō)，員工并沒(méi)有犯錯(cuò)，只是管理者懶政而已。

3.崗位職責(zé)優(yōu)化的失敗

假如在前面崗位職責(zé)優(yōu)化這個(gè)層面也做了，那為何還會(huì)出現(xiàn)失敗呢？難道崗位職責(zé)說(shuō)明書里面不是直接抵達(dá)操作動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)嗎？當(dāng)然是抵達(dá)了操作動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)，但是所有的優(yōu)化需要兌現(xiàn)，都還需要附帶的保障條件。第一，崗位職責(zé)說(shuō)明書還需要附帶若干的技能標(biāo)準(zhǔn);第二，這些新的技能標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)培訓(xùn)到位且考評(píng)合格;第三，崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)內(nèi)化與績(jī)效管理對(duì)接，職責(zé)里面的操作動(dòng)作已經(jīng)與績(jī)效管理掛鉤。做足了這三點(diǎn)，操作動(dòng)作才會(huì)形成落地的效果，企業(yè)組織想要得到的變革成果才會(huì)兌現(xiàn)，否則越是變革越是失敗。沒(méi)有考核的導(dǎo)向，員工沒(méi)有任何理由關(guān)注管理者頒布的額外事項(xiàng)，企業(yè)管理并非要樹立“雷鋒”，而是要掃清盲區(qū)。

4.空降兵管理的失敗

以上三點(diǎn)是組織范式化應(yīng)用工具方法的后果，很多企業(yè)還企圖通過(guò)空降兵（外聘高管）的方式帶來(lái)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，而空降兵如果沒(méi)有對(duì)于管理的通透領(lǐng)悟，本質(zhì)上其實(shí)也只是帶著一種根深蒂固的管理范式來(lái)到企業(yè)，對(duì)于企業(yè)中所有與范式不相容的行為，均提出質(zhì)疑和改善意見，企圖通過(guò)這種改造將企業(yè)拉到空降兵心中的范式軌道上，這是一種失敗的方式。通過(guò)一個(gè)形象的比喻來(lái)說(shuō)明，精通“開車”的人不一定懂得怎么“造車”，企業(yè)往往面臨的并非怎么“開車”的問(wèn)題，而是連“車”都沒(méi)有，誰(shuí)來(lái)造？

在企業(yè)招聘過(guò)程中，如果存在多個(gè)不同體系的空降兵，企業(yè)往往會(huì)出現(xiàn)各路“神仙”打架的現(xiàn)象，有人說(shuō)美的模式好、有人說(shuō)華為模式好、有人說(shuō)格力模式好……企業(yè)的問(wèn)題沒(méi)有解決，首先面對(duì)的就是“神仙打架”的問(wèn)題，組織內(nèi)耗由此蔓延。即使高管們暫時(shí)取得一致性的妥協(xié)，沒(méi)有企業(yè)核心的引領(lǐng)，也難免在后續(xù)的工作中存在諸多的內(nèi)耗和摩擦。這里所說(shuō)的企業(yè)核心一方面是指企業(yè)老板，一方面是指深入到骨子里的企業(yè)核心價(jià)值理念。

不管是部門變革、流程再造、崗位職責(zé)優(yōu)化，還是空降兵管理，站在煙草行業(yè)垂直管理模式下流程多且復(fù)雜，因此所有的管理范式更應(yīng)回歸基本單位進(jìn)行系列串聯(lián)，只有抵達(dá)基本單元才有可能使管理范式真正在組織流程中產(chǎn)生作用，并將此作用導(dǎo)向?qū)傩曰目?jī)效考核。

三、回歸基本單位的屬性化考核

從上文的論述中可以知道，所有卓有成效的企業(yè)組織變革，都并非今天做一下部門變革、明天做一下流程再造、后天做一下崗位職責(zé)優(yōu)化等工具應(yīng)用可以成就的，企業(yè)組織變革是一串邏輯嚴(yán)密的組合變化，而不是單純某個(gè)工具方法的割裂化應(yīng)用。所有組織變革一通到底，最終都需要兌現(xiàn)為操作動(dòng)作的考核才有可能形成落地的實(shí)際結(jié)果，然而操作動(dòng)作多如牛毛，該怎么考核？

管理有不同的屬性，操作動(dòng)作按照屬性劃分也可以形成不同的管理屬性，比如屬于效率管理屬性的操作動(dòng)作、屬于質(zhì)量管理屬性的操作動(dòng)作、屬于安全管理屬性的操作動(dòng)作、屬于人力資源管理屬性的操作動(dòng)作等。這些屬性可以劃分成不同的管理體系，如效率管理體系、質(zhì)量管理體系、安全管理體系、人力資源管理體系等，不同的管理體系對(duì)應(yīng)不同的制度。

由此我們知道，要將操作動(dòng)作進(jìn)行考核落地需要按屬性進(jìn)行劃分，對(duì)制度的有效性進(jìn)行考核，這才是操作動(dòng)作這個(gè)組織管理基本單元落地的方式。這與傳統(tǒng)意義的考核方式完全不同，傳統(tǒng)考核方式無(wú)非是按照部門和崗位進(jìn)行考核，這三者之間存在一些差異，如下表所示。

第一種情況，當(dāng)崗位作為考核對(duì)象的時(shí)候，責(zé)任主體是人的問(wèn)題，基于人的心理弱點(diǎn)，在出了問(wèn)題后必定衍生出一個(gè)指責(zé)的對(duì)象，而這時(shí)指責(zé)的對(duì)象是人，因此衍生出來(lái)的問(wèn)題解決方式或控制對(duì)象就變成是人治和教育當(dāng)事責(zé)任人，當(dāng)問(wèn)題解決后為了避免產(chǎn)生同類問(wèn)題，會(huì)出現(xiàn)人與人的相互指責(zé)、逃避責(zé)任等問(wèn)題。這種情況也是大多數(shù)企業(yè)面對(duì)的情況。

第二種情況，當(dāng)部門作為考核對(duì)象的時(shí)候，責(zé)任主體是部門的問(wèn)題，這時(shí)指責(zé)的對(duì)象是部門，因此衍生出來(lái)的問(wèn)題解決方式或控制對(duì)象就變成是人治和教育當(dāng)事責(zé)任部門，最后衍生出來(lái)的結(jié)果是部門與部門的相互推諉，事實(shí)上也是逃不過(guò)人的相互指責(zé)。這種情況也是大多數(shù)企業(yè)面對(duì)的情況。

第三種情況，當(dāng)制度作為考核對(duì)象的時(shí)候，責(zé)任主體是制度的問(wèn)題，這時(shí)指責(zé)的對(duì)象是制度，因此衍生出來(lái)的問(wèn)題解決方式或控制對(duì)象就變成是法治和完善制度標(biāo)準(zhǔn)，最后的狀態(tài)是不斷完善制度標(biāo)準(zhǔn)。這種情況是回歸管理基本單元屬性化的方法，豐田、本田、美的等企業(yè)均采用這種方法。

在不同的考核主體這個(gè)母邏輯的導(dǎo)向上，對(duì)管理衍生的一系列動(dòng)作也會(huì)完全不同，具體如下表所示。

接下來(lái)面臨的是怎么對(duì)制度進(jìn)行考核的問(wèn)題，當(dāng)然最終還是需要回歸到部門和崗位上，但只要有了制度的考核對(duì)象歸集，分解只是順其自然的事情，以下表3站在煙草商業(yè)物流質(zhì)量管理體系的角度，以此為考核擔(dān)當(dāng)者，進(jìn)行具體評(píng)價(jià)指標(biāo)及各環(huán)節(jié)績(jī)效分解說(shuō)明，同時(shí)也打破了部門本位主義對(duì)于質(zhì)量問(wèn)題的單獨(dú)定義，質(zhì)量變成所有相關(guān)環(huán)節(jié)都一起承擔(dān)的責(zé)任。

在這個(gè)考核設(shè)計(jì)導(dǎo)向下，質(zhì)量損失成本這個(gè)問(wèn)題并不是單獨(dú)由某個(gè)部門來(lái)承擔(dān)的問(wèn)題，不需要刻意追責(zé)，由哪個(gè)環(huán)節(jié)引起的，就歸屬分解至哪個(gè)環(huán)節(jié)，在這種導(dǎo)向下，各部門將摒棄部門本位主義，齊心協(xié)力做好跨部門的管理體系建設(shè)。

四、結(jié)語(yǔ)

關(guān)于組織管理基本單元的研究是所有工具方法應(yīng)用的母邏輯，一切的管理問(wèn)題都要回歸到這個(gè)母邏輯才有結(jié)果，否則只是紙上談兵，從這個(gè)母邏輯出來(lái)才有后續(xù)衍生的一系列工具方法應(yīng)用。人是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，人的發(fā)展需要有個(gè)性，不受范式的約束才會(huì)具備基本的創(chuàng)造力。而由人所組成的企業(yè)組織，同樣也是獨(dú)立的個(gè)體，組織的發(fā)展也需要個(gè)性，不是照搬照套哪個(gè)企業(yè)的模式可以獲得成功。對(duì)于煙草行業(yè)而言，更需要跳出行業(yè)外、跳出框架外、跳出范式外，回歸組織管理的基本單元（即操作動(dòng)作），才能找到創(chuàng)造力的源泉，因?yàn)檫@時(shí)所有的焦點(diǎn)都將回歸問(wèn)題導(dǎo)向，無(wú)法再走方法導(dǎo)向的老路，這是情景化管理的基本著力點(diǎn)，也是煙草行業(yè)所有管理范式應(yīng)回歸的基本點(diǎn)。

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作者簡(jiǎn)介：譚廣濱（1972.02- ），男，壯族，湖南邵東人，本科，工學(xué)學(xué)士，助理工程師、經(jīng)濟(jì)師，研究方向：工商管理;黃倩倩（1988.11- ），女，壯族，廣西大化人，在職研究生、工學(xué)學(xué)士，工程師，研究方向：物流工程;關(guān)維韡（1981.11- ），男，漢族，廣西上林人，本科，研究方向：物流管理;李向榮（1986.11- ），男，漢族，廣東鶴山人，MBA，國(guó)際注冊(cè)管理咨詢師、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化良好行為評(píng)價(jià)專家、SIFM高級(jí)國(guó)際財(cái)務(wù)管理師、管理會(huì)計(jì)師，研究方向：管理會(huì)計(jì)