國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及應對措施探討

趙桂英

（國家能源集團鐵路裝備有限責任公司滄州機車車輛維修分公司，河北 滄州 061113）

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要構(gòu)成部分，是國民經(jīng)濟發(fā)展中的主導力量。在國有企業(yè)內(nèi)部管理工作中，財務內(nèi)容和業(yè)務內(nèi)容在實際工作開展中具有一定的重疊性，兩者是相互依賴、相互促進的關(guān)系。在當前社會主義市場經(jīng)濟快速發(fā)展背景下，加強業(yè)財融合，提升財務管理水平，實現(xiàn)長遠穩(wěn)定發(fā)展具有時代發(fā)展的必然性，對于國有企業(yè)來說要將其作為重點來抓，并對業(yè)財融合過程中存在的問題要及時采取應對措施，提高業(yè)財融合質(zhì)量，更好地發(fā)揮兩者融合的作用。

一、國有企業(yè)業(yè)財融合的必要性

首先，從業(yè)財融合的作用發(fā)揮來看，國有企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營管理狀況所推行的一些列業(yè)財融合措施，與以往財務工作和業(yè)務工作的協(xié)作有一定差異，尤其是對兩者的融合提出了更高要求。從國有企業(yè)日常經(jīng)營管理情況來看，在實行業(yè)財融合時，需要財務管理工作和業(yè)財活動之間有較為全面的一致性，財務人員在開展各項工作時，可以以企業(yè)業(yè)務活動為基礎(chǔ)來完成相關(guān)會計工作，最后得到的會計核算結(jié)果也要具有很高的參考利用價值，可以為企業(yè)業(yè)務部門的工作開展提供有力支持，從而確保財務活動和業(yè)務活動兩者的相互促進、協(xié)同配合，提高企業(yè)內(nèi)外部管控能力，保持良好的發(fā)展勢頭[1]。

其次，從企業(yè)自身管理和發(fā)展角度來看，通過有效的業(yè)財融合工作開展，可以促使內(nèi)部業(yè)務管理水平得到顯著提升，使企業(yè)業(yè)務效益得到保障，在業(yè)財融合作用下，財務管理人員和業(yè)務人員之間的溝通會更為便捷和頻繁，財務人員可以更為全面詳細地掌握企業(yè)各業(yè)務所涉及到的資金信息，對企業(yè)各業(yè)務開展的成本投入和綜合效益進行科學分析，并為業(yè)務活動開展提供決策依據(jù)，提高業(yè)務工作開展水平，而業(yè)務人員則可以在財務人員的幫助下，了解到更詳細的財務信息，增強財務管理意識。綜合來說，國有企業(yè)實行業(yè)財融合，不僅可以提高內(nèi)部管理水平，還可以推動企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展，迎合經(jīng)濟發(fā)展需要。

最后，從企業(yè)發(fā)展的風險方面來看，在業(yè)財融合的大發(fā)展趨勢下，財務人員可以充分發(fā)揮部門作用，對企業(yè)內(nèi)部管理中存在的財務風險和業(yè)務風險進行預測和分析，從而第一時間采取防范措施，盡可能地將風險規(guī)避，保證企業(yè)經(jīng)營管理正常穩(wěn)定，并且還可以在統(tǒng)籌管理企業(yè)內(nèi)部活動的基礎(chǔ)上對盈利狀況和財務狀況進行科學預測和分析，為管理層了解企業(yè)經(jīng)營管理情況和決策制定提供參考，從而提高企業(yè)管理方案制定的科學性和準確性，避免決策失誤。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題分析

1.內(nèi)部經(jīng)營管理的內(nèi)容繁冗

大多數(shù)國有企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模較大，在內(nèi)部管理機構(gòu)設置上數(shù)量較多，不同的部門所負責的管理內(nèi)容各有差異，涉及的財務管理內(nèi)容也多少不均，而且部分國有企業(yè)的下屬機構(gòu)的業(yè)務工作內(nèi)容較為單一，很少涉及財務管理科目，這就導致了業(yè)財融合工作開展較為簡單，相對于企業(yè)總體發(fā)展來說不會造成較大影響，但是如果國有企業(yè)下設機構(gòu)較多，內(nèi)部經(jīng)營管理內(nèi)容繁冗的話，就會增加財務管理方面的內(nèi)容，在這種形勢下開展業(yè)財融合會有一定的難度，融合進展較為緩慢，在一定程度上也會影響到企業(yè)總體發(fā)展進程。對于規(guī)模較大的國有企業(yè)來說，這種由下屬機構(gòu)中財務工作和業(yè)務工作區(qū)別性較大造成的問題，會影響到企業(yè)整體業(yè)財融合進程，也無法保證融合效果。

2.信息系統(tǒng)的應用水平較低

信息技術(shù)的普及和應用為國有企業(yè)業(yè)財融合提供了新的助力，通過信息化管理模式可以有效推進業(yè)財融合工作開展進程，并為其各項措施順利實施提供保障。信息管理系統(tǒng)具有快捷性和便利性特點，可以對財務管理活動和業(yè)務活動進行得當處理，并為兩者融合工作的具體內(nèi)容分析和落實提供基礎(chǔ)支持?？v觀當前國有企業(yè)業(yè)財融合工作開展實際，在融合過程中并沒有重視信息系統(tǒng)的應用價值，對于信息化管理的優(yōu)越性也認識不夠，融合工作開展也沒有采用信息化管理模式，現(xiàn)有財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)在融合時時效性難以確保，而且信息系統(tǒng)應用程度低也會導致財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)之間信息交流困難，數(shù)據(jù)信息處理流程也缺少規(guī)范性，進而直接影響到財務管理人員對數(shù)據(jù)核算的精準性，業(yè)財融合效果不理想。

3.缺少相應的制度作保障

國有企業(yè)中的業(yè)財融合是一項綜合性、系統(tǒng)性工作，涉及的內(nèi)部管理環(huán)節(jié)和內(nèi)容較多，必須有相應的制度作保障，確保業(yè)財融合工作順利開展。但是，從目前國有企業(yè)內(nèi)部制度體系來看，在業(yè)財融合方面的制度保障上并不全面，例如整個融合過程中，財務管理部門發(fā)揮著主導作用，需要做好和其他各部門的溝通和交流，尤其是成本支出方面，確保財務核算信息客觀真實，但是由于制度體系不到位導致財務部門的職能得不到強化，在和其他各部門工作內(nèi)容進行了解時缺少相應的權(quán)力，再加上內(nèi)部管理中矯枉過正問題，會使得財務管理部門在溝通交流時出現(xiàn)越級越權(quán)現(xiàn)象，從而影響到正常業(yè)務工作開展。這些問題不及時解決，都會影響到業(yè)財融合工作進程，缺少制度作保障，財務部門很難發(fā)揮自身作用，進一步增加業(yè)財融合的開展難度。

4.績效考核機制有待完善

國有企業(yè)不同于一般企業(yè)，在內(nèi)部管理中的績效考核方面，績效考核的范圍較小，針對性較強，考核指標較為單一，只是對單一部門或單一事項進行考核，考核的指向性明確但是依然存在著單一化和表層化問題，沒有將其他參與者納入到考核范圍，忽視了其他部門對財務管理所作出的貢獻。例如，以財務管理為中心的績效考核，財務部門的考核目標是以本部門工作內(nèi)容為主，在規(guī)定時間內(nèi)完成成本核算、資金報表、納稅等工作，確保成本資金安全，而其他部門也是完成本部門任務即可。這種單一的考核模式很難實現(xiàn)各部門之間的有效協(xié)作，各個部門按照要求將日常工作集中到設計的考核目標中，部門間的配合程度很低，進而影響到內(nèi)部員工參與到財務管理工作中的積極性，導致績效考核對業(yè)財融合的推動作用下降，很大程度上影響到業(yè)財融合效果。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合問題的應對措施

1.精簡內(nèi)部管理工作內(nèi)容，提高標準化

國有企業(yè)內(nèi)部管理涉及到的內(nèi)容較多，下設機構(gòu)數(shù)量也很多，要保證業(yè)財融合工作順利開展，減少不同分支機構(gòu)是影響，就需要管理層從認識上形成重視，結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對內(nèi)部各部門工作內(nèi)容和分支機構(gòu)進行適當調(diào)整，為不同機構(gòu)的標準化作業(yè)開展提供支持，提高業(yè)務工作和財務工作融合的統(tǒng)一性和規(guī)范性，從而為融合提供基礎(chǔ)。對于業(yè)務工作管理中存在的繁冗和內(nèi)容不統(tǒng)一問題，可以從財務管理部門入手，對財務收支管理和業(yè)務模式進行科學梳理，并結(jié)合財務報表數(shù)據(jù)和業(yè)務內(nèi)容統(tǒng)計工作，實現(xiàn)對財務操作流程和業(yè)務工作環(huán)節(jié)的優(yōu)化，將工作開展中的多余環(huán)節(jié)進行簡化，確保財務方面和業(yè)務方面處理的扁平化。此外，在分支機構(gòu)的數(shù)據(jù)標準和流程方面也要盡可能地實現(xiàn)統(tǒng)一化處理，這樣可以確保企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)處理的效率，提高數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性和綜合性，推行業(yè)財融合工作的順利進行。

2.加大信息系統(tǒng)推廣利用力度

國有企業(yè)中的財務管理工作涉及的內(nèi)容較多，并且要處理的財務數(shù)據(jù)信息量較大，加上內(nèi)部管理內(nèi)容繁冗復雜，對于財務管理部門來說，需要投入相對較多的資源來完成數(shù)據(jù)信息的核對和整理。這樣就會在很大程度上影響到業(yè)財融合工作開展進程，內(nèi)部各部門間信息溝通不及時也會增加財務人員的數(shù)據(jù)獲取時效性，難以動態(tài)化掌握業(yè)務內(nèi)容，對此就需要國有企業(yè)加強重視，引入和應用信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)財融合的信息化管理模式[2]。首先，要對現(xiàn)有信息系統(tǒng)的硬件設施進行更新，然后對軟件系統(tǒng)進行優(yōu)化，可以構(gòu)建一個專門的信息一體化處理平臺，對之前的財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)中的所有數(shù)據(jù)進行重新上傳和儲存；其次，對財務人員的權(quán)限進行重新賦予，確保財務人員可以在信息一體化處理平臺中完成對內(nèi)部數(shù)據(jù)的正確處理和科學分析，推進業(yè)財融合工作開展進度；最后，加強和其他科技企業(yè)的合作，根據(jù)信息系統(tǒng)應用和信息一體化處理平臺運用情況進行定期調(diào)整，尤其是平臺的各項模塊調(diào)整，提高平臺運行的穩(wěn)定性。

3.健全制度體系，發(fā)揮保障作用

業(yè)財融合工作涉及到內(nèi)部部門較多，要確保業(yè)財融合過程中其他各部門工作效率，就需要為業(yè)財融合工作開展建立專門的制度體系，通過制度來保障融合順利進行，不會對其他各部門工作開展造成較大影響，避免業(yè)財融合過程中出現(xiàn)盲目、隨意現(xiàn)象，進一步強化各工作人員的工作職責，提高工作效率。此外，在對制度的健全完善過程中，國有企業(yè)要對財務部門的職能強化作為重點來抓，加強財務部門和其他各部門間的溝通協(xié)作，并在具體工作中給予一定的權(quán)限，在對財務部門職能強化中，還要有目的性地篩選業(yè)務人員和財務人員的建議，為后期權(quán)力內(nèi)容調(diào)整提供參考；同時對于企業(yè)不同業(yè)務部門的職責也要進行明確和細化，通過制度形式來確認，并對業(yè)務人員進行系統(tǒng)培訓，使業(yè)務人員對財務部門的會計憑證和報表等有一定了解，從而使業(yè)財融合工作順利實施。

4.推行全方位的績效考核機制

上述提到國有企業(yè)的業(yè)財融合工作涉及到的內(nèi)容較多，做好績效考核管理也可以確保業(yè)財融合工作順利進行。國有企業(yè)在對績效考核制度和考核標準進行制定時，務必要堅持全面性原則，將財務指標和非財務指標考慮在內(nèi)，并和業(yè)財融合工作相結(jié)合，提高考核指標的綜合性，在考核范圍制定上也要覆蓋到全部員工，而在考核內(nèi)容上則要突出企業(yè)各部門在業(yè)財融合中的參與度，最終的考核目標要以提高員工參與積極性、創(chuàng)造有利氛圍為主，確保財務管理效益得到提升。需要注意的是，在考核方式上可以實行綜合指標和重點指標相結(jié)合的方法，對于最后的考核結(jié)果評價也要保證公平客觀，為業(yè)財融合工作開展提供有力支持[3]。

四、國有企業(yè)業(yè)財融合中的問題及其解決建議

1.生產(chǎn)技術(shù)部門

（1）問題

首先，各個專業(yè)化分公司業(yè)財融合指標的主責部門責任不明確，對于需要提報的維修成本和再制造成本的相關(guān)財務報表不能及時提供，沒有將該項工作落實到具體部門，導致維修成本和再制造成本的分析工作難以順利進行。

其次，生產(chǎn)技術(shù)部門和專業(yè)化分公司在業(yè)財融合工作上缺少有效溝通，信息沒有達成一致，而且各專業(yè)化分公司沒有專門的人員負責聯(lián)系，導致業(yè)財融合數(shù)據(jù)信息交流的時效性降低，協(xié)調(diào)溝通不暢。

（2）解決建議

首先，可以在各專業(yè)化分公司成立專門的業(yè)財融合工作隊伍，并對主責部門的職責進行明確和細化，安排專門的人員負責工作對接，做好數(shù)據(jù)信息溝通工作。

其次，財務部門對各個專業(yè)化分公司所提報的財務報表和業(yè)財融合分析報告進行統(tǒng)一收集和分析，并根據(jù)業(yè)財融合工作的總體要求，要求其他各職能部門對所負責的經(jīng)營指標進行詳細分析，對存在的問題提出改進建議，加大成本管控力度。

再次，由企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營指標分析標準、形成模板化，具體可以由其他各個主責部門來提供相應的分析模板和標準。

最后，生產(chǎn)技術(shù)部門的工作人員可以深入到專業(yè)化分公司現(xiàn)場中，推進業(yè)財主要指標生產(chǎn)活動的成本經(jīng)營管控工作，強化各級生產(chǎn)人員經(jīng)營理念和成本意識。

2.財務部門

（1）問題

首先，權(quán)責不明確。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營上的實體主要由各個專業(yè)化分公司負責，這就導致在業(yè)財融合過程中，業(yè)務部門和分公司在生產(chǎn)經(jīng)營安排和評價上出現(xiàn)權(quán)責模糊現(xiàn)象，影響到業(yè)財融合進程。

其次，數(shù)據(jù)口徑問題。當前企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務數(shù)據(jù)基本上都是由各專業(yè)化分公司負責提供，而由于溝通機制不暢通，導致專業(yè)化分公司和業(yè)務部門之間的數(shù)據(jù)對接不及時，而且因為財務和業(yè)務在統(tǒng)計口徑上的差異，在現(xiàn)有手工統(tǒng)計分析為主要手段方式下，難以做到數(shù)據(jù)信息的完全匹配[4]。

（2）解決建議

首先，要對業(yè)財融合工作中各部門的職責進行明確，形成清晰完整的數(shù)據(jù)對接機制，對現(xiàn)有分析模板進行改進創(chuàng)新，各個專業(yè)化分公司按照要求明確職責分工和對口部門，加強和各個業(yè)務部門的對接，確保數(shù)據(jù)交流的暢通。

其次，采取措施提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，進一步增強經(jīng)營分析能力，同時將增效降本和業(yè)財融合進行合并，在業(yè)財融合作用下達到增效降本的目的。

3.行政管理部

（1）問題

企業(yè)對各個專業(yè)化分公司管理費用的管控力度不夠，增加了業(yè)財融合工作開展難度。一是各個專業(yè)化分公司在管理費用上沒有形成統(tǒng)一化標準，導致歸口統(tǒng)計無法有效開展；二是對于各專業(yè)化分公司的環(huán)節(jié)管控不到位，即使行政管理部在數(shù)據(jù)統(tǒng)計上覆蓋到了各個專業(yè)化分公司，但是忽視了薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)管力度。

（2）解決建議

首先，對管理費用進行細化和分類，在時間軸的利用下實現(xiàn)同比分析和環(huán)比分析，例如將業(yè)務招待費用按照發(fā)生主體進行分類。同時還要遵循相關(guān)制度規(guī)定，對各項成本進行逐一篩查，做好事前規(guī)范工作。

其次，加強時間軸管理。立足于分類分析，在數(shù)據(jù)統(tǒng)計上增加月、季、年等時間單位，實現(xiàn)同比分析和環(huán)比分析，強化事中和事后把關(guān)，為下一步預算制定提供參考借鑒。

4.物流中心

（1）問題

首先，物流管理人員的綜合素質(zhì)有待提高并缺少相應的財務知識，對于業(yè)財融合工作的要求難以實現(xiàn)，同時也不具備風險意識。

其次，物流業(yè)務的相關(guān)流程管理缺少科學性和有效性，各業(yè)務鏈條上的相關(guān)流程缺少規(guī)范化和標準化。

（2）解決建議

首先，企業(yè)要加大對物流管理人員的業(yè)務培訓力度，提升業(yè)財融合意識，對專業(yè)知識進行培訓，突破業(yè)財融合壁壘，實現(xiàn)財務和業(yè)務的深層融合，同時還要進一步強化員工的合同管理意識，具備足夠的專業(yè)知識，推動財務部門和業(yè)務部門的協(xié)同管控，加強風險意識管理[5]。

其次，對業(yè)務鏈條中的各個流程進行規(guī)范化管理，包括運價管理、聯(lián)合運輸管理等，形成科學統(tǒng)一的管理模式，為財務和業(yè)務兩者的協(xié)同作業(yè)提供支持。

五、結(jié)語

國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟發(fā)展中的重要力量，實行業(yè)財融合管理，可以大大提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理存在的問題并采取措施進行完善，確保企業(yè)上下管理的協(xié)同高效，為數(shù)據(jù)信息對接提供保障，從而促進業(yè)財融合工作順利開展，推動企業(yè)穩(wěn)定有序發(fā)展。