國有企業業財融合中存在的問題及應對措施探討

趙桂英

（國家能源集團鐵路裝備有限責任公司滄州機車車輛維修分公司，河北 滄州 061113）

國有企業作為國民經濟的重要構成部分，是國民經濟發展中的主導力量。在國有企業內部管理工作中，財務內容和業務內容在實際工作開展中具有一定的重疊性，兩者是相互依賴、相互促進的關系。在當前社會主義市場經濟快速發展背景下，加強業財融合，提升財務管理水平，實現長遠穩定發展具有時代發展的必然性，對于國有企業來說要將其作為重點來抓，并對業財融合過程中存在的問題要及時采取應對措施，提高業財融合質量，更好地發揮兩者融合的作用。

一、國有企業業財融合的必要性

首先，從業財融合的作用發揮來看，國有企業根據自身經營管理狀況所推行的一些列業財融合措施，與以往財務工作和業務工作的協作有一定差異，尤其是對兩者的融合提出了更高要求。從國有企業日常經營管理情況來看，在實行業財融合時，需要財務管理工作和業財活動之間有較為全面的一致性，財務人員在開展各項工作時，可以以企業業務活動為基礎來完成相關會計工作，最后得到的會計核算結果也要具有很高的參考利用價值，可以為企業業務部門的工作開展提供有力支持，從而確保財務活動和業務活動兩者的相互促進、協同配合，提高企業內外部管控能力，保持良好的發展勢頭[1]。

其次，從企業自身管理和發展角度來看，通過有效的業財融合工作開展，可以促使內部業務管理水平得到顯著提升，使企業業務效益得到保障，在業財融合作用下，財務管理人員和業務人員之間的溝通會更為便捷和頻繁，財務人員可以更為全面詳細地掌握企業各業務所涉及到的資金信息，對企業各業務開展的成本投入和綜合效益進行科學分析，并為業務活動開展提供決策依據，提高業務工作開展水平，而業務人員則可以在財務人員的幫助下，了解到更詳細的財務信息，增強財務管理意識。綜合來說，國有企業實行業財融合，不僅可以提高內部管理水平，還可以推動企業健康穩定發展，迎合經濟發展需要。

最后，從企業發展的風險方面來看，在業財融合的大發展趨勢下，財務人員可以充分發揮部門作用，對企業內部管理中存在的財務風險和業務風險進行預測和分析，從而第一時間采取防范措施，盡可能地將風險規避，保證企業經營管理正常穩定，并且還可以在統籌管理企業內部活動的基礎上對盈利狀況和財務狀況進行科學預測和分析，為管理層了解企業經營管理情況和決策制定提供參考，從而提高企業管理方案制定的科學性和準確性，避免決策失誤。

二、國有企業業財融合中存在的問題分析

1.內部經營管理的內容繁冗

大多數國有企業自身經營規模較大，在內部管理機構設置上數量較多，不同的部門所負責的管理內容各有差異，涉及的財務管理內容也多少不均，而且部分國有企業的下屬機構的業務工作內容較為單一，很少涉及財務管理科目，這就導致了業財融合工作開展較為簡單，相對于企業總體發展來說不會造成較大影響，但是如果國有企業下設機構較多，內部經營管理內容繁冗的話，就會增加財務管理方面的內容，在這種形勢下開展業財融合會有一定的難度，融合進展較為緩慢，在一定程度上也會影響到企業總體發展進程。對于規模較大的國有企業來說，這種由下屬機構中財務工作和業務工作區別性較大造成的問題，會影響到企業整體業財融合進程，也無法保證融合效果。

2.信息系統的應用水平較低

信息技術的普及和應用為國有企業業財融合提供了新的助力，通過信息化管理模式可以有效推進業財融合工作開展進程，并為其各項措施順利實施提供保障。信息管理系統具有快捷性和便利性特點，可以對財務管理活動和業務活動進行得當處理，并為兩者融合工作的具體內容分析和落實提供基礎支持。縱觀當前國有企業業財融合工作開展實際，在融合過程中并沒有重視信息系統的應用價值，對于信息化管理的優越性也認識不夠，融合工作開展也沒有采用信息化管理模式，現有財務數據和業務數據在融合時時效性難以確保，而且信息系統應用程度低也會導致財務系統和業務系統之間信息交流困難，數據信息處理流程也缺少規范性，進而直接影響到財務管理人員對數據核算的精準性，業財融合效果不理想。

3.缺少相應的制度作保障

國有企業中的業財融合是一項綜合性、系統性工作，涉及的內部管理環節和內容較多，必須有相應的制度作保障，確保業財融合工作順利開展。但是，從目前國有企業內部制度體系來看，在業財融合方面的制度保障上并不全面，例如整個融合過程中，財務管理部門發揮著主導作用，需要做好和其他各部門的溝通和交流，尤其是成本支出方面，確保財務核算信息客觀真實，但是由于制度體系不到位導致財務部門的職能得不到強化，在和其他各部門工作內容進行了解時缺少相應的權力，再加上內部管理中矯枉過正問題，會使得財務管理部門在溝通交流時出現越級越權現象，從而影響到正常業務工作開展。這些問題不及時解決，都會影響到業財融合工作進程，缺少制度作保障，財務部門很難發揮自身作用，進一步增加業財融合的開展難度。

4.績效考核機制有待完善

國有企業不同于一般企業，在內部管理中的績效考核方面，績效考核的范圍較小，針對性較強，考核指標較為單一，只是對單一部門或單一事項進行考核，考核的指向性明確但是依然存在著單一化和表層化問題，沒有將其他參與者納入到考核范圍，忽視了其他部門對財務管理所作出的貢獻。例如，以財務管理為中心的績效考核，財務部門的考核目標是以本部門工作內容為主，在規定時間內完成成本核算、資金報表、納稅等工作，確保成本資金安全，而其他部門也是完成本部門任務即可。這種單一的考核模式很難實現各部門之間的有效協作，各個部門按照要求將日常工作集中到設計的考核目標中，部門間的配合程度很低，進而影響到內部員工參與到財務管理工作中的積極性，導致績效考核對業財融合的推動作用下降，很大程度上影響到業財融合效果。

三、國有企業業財融合問題的應對措施

1.精簡內部管理工作內容，提高標準化

國有企業內部管理涉及到的內容較多，下設機構數量也很多，要保證業財融合工作順利開展，減少不同分支機構是影響，就需要管理層從認識上形成重視，結合企業發展規劃對內部各部門工作內容和分支機構進行適當調整，為不同機構的標準化作業開展提供支持，提高業務工作和財務工作融合的統一性和規范性，從而為融合提供基礎。對于業務工作管理中存在的繁冗和內容不統一問題，可以從財務管理部門入手，對財務收支管理和業務模式進行科學梳理，并結合財務報表數據和業務內容統計工作，實現對財務操作流程和業務工作環節的優化，將工作開展中的多余環節進行簡化，確保財務方面和業務方面處理的扁平化。此外，在分支機構的數據標準和流程方面也要盡可能地實現統一化處理，這樣可以確保企業內部數據處理的效率，提高數據處理的規范性和綜合性，推行業財融合工作的順利進行。

2.加大信息系統推廣利用力度

國有企業中的財務管理工作涉及的內容較多，并且要處理的財務數據信息量較大，加上內部管理內容繁冗復雜，對于財務管理部門來說，需要投入相對較多的資源來完成數據信息的核對和整理。這樣就會在很大程度上影響到業財融合工作開展進程，內部各部門間信息溝通不及時也會增加財務人員的數據獲取時效性，難以動態化掌握業務內容，對此就需要國有企業加強重視，引入和應用信息系統，實現業財融合的信息化管理模式[2]。首先，要對現有信息系統的硬件設施進行更新，然后對軟件系統進行優化，可以構建一個專門的信息一體化處理平臺，對之前的財務系統和業務系統中的所有數據進行重新上傳和儲存；其次，對財務人員的權限進行重新賦予，確保財務人員可以在信息一體化處理平臺中完成對內部數據的正確處理和科學分析，推進業財融合工作開展進度；最后，加強和其他科技企業的合作，根據信息系統應用和信息一體化處理平臺運用情況進行定期調整，尤其是平臺的各項模塊調整，提高平臺運行的穩定性。

3.健全制度體系，發揮保障作用

業財融合工作涉及到內部部門較多，要確保業財融合過程中其他各部門工作效率，就需要為業財融合工作開展建立專門的制度體系，通過制度來保障融合順利進行，不會對其他各部門工作開展造成較大影響，避免業財融合過程中出現盲目、隨意現象，進一步強化各工作人員的工作職責，提高工作效率。此外，在對制度的健全完善過程中，國有企業要對財務部門的職能強化作為重點來抓，加強財務部門和其他各部門間的溝通協作，并在具體工作中給予一定的權限，在對財務部門職能強化中，還要有目的性地篩選業務人員和財務人員的建議，為后期權力內容調整提供參考；同時對于企業不同業務部門的職責也要進行明確和細化，通過制度形式來確認，并對業務人員進行系統培訓，使業務人員對財務部門的會計憑證和報表等有一定了解，從而使業財融合工作順利實施。

4.推行全方位的績效考核機制

上述提到國有企業的業財融合工作涉及到的內容較多，做好績效考核管理也可以確保業財融合工作順利進行。國有企業在對績效考核制度和考核標準進行制定時，務必要堅持全面性原則，將財務指標和非財務指標考慮在內，并和業財融合工作相結合，提高考核指標的綜合性，在考核范圍制定上也要覆蓋到全部員工，而在考核內容上則要突出企業各部門在業財融合中的參與度，最終的考核目標要以提高員工參與積極性、創造有利氛圍為主，確保財務管理效益得到提升。需要注意的是，在考核方式上可以實行綜合指標和重點指標相結合的方法，對于最后的考核結果評價也要保證公平客觀，為業財融合工作開展提供有力支持[3]。

四、國有企業業財融合中的問題及其解決建議

1.生產技術部門

（1）問題

首先，各個專業化分公司業財融合指標的主責部門責任不明確，對于需要提報的維修成本和再制造成本的相關財務報表不能及時提供，沒有將該項工作落實到具體部門，導致維修成本和再制造成本的分析工作難以順利進行。

其次，生產技術部門和專業化分公司在業財融合工作上缺少有效溝通，信息沒有達成一致，而且各專業化分公司沒有專門的人員負責聯系，導致業財融合數據信息交流的時效性降低，協調溝通不暢。

（2）解決建議

首先，可以在各專業化分公司成立專門的業財融合工作隊伍，并對主責部門的職責進行明確和細化，安排專門的人員負責工作對接，做好數據信息溝通工作。

其次，財務部門對各個專業化分公司所提報的財務報表和業財融合分析報告進行統一收集和分析，并根據業財融合工作的總體要求，要求其他各職能部門對所負責的經營指標進行詳細分析，對存在的問題提出改進建議，加大成本管控力度。

再次，由企業統一經營指標分析標準、形成模板化，具體可以由其他各個主責部門來提供相應的分析模板和標準。

最后，生產技術部門的工作人員可以深入到專業化分公司現場中，推進業財主要指標生產活動的成本經營管控工作，強化各級生產人員經營理念和成本意識。

2.財務部門

（1）問題

首先，權責不明確。企業在生產經營上的實體主要由各個專業化分公司負責，這就導致在業財融合過程中，業務部門和分公司在生產經營安排和評價上出現權責模糊現象，影響到業財融合進程。

其次，數據口徑問題。當前企業的生產業務數據基本上都是由各專業化分公司負責提供，而由于溝通機制不暢通，導致專業化分公司和業務部門之間的數據對接不及時，而且因為財務和業務在統計口徑上的差異，在現有手工統計分析為主要手段方式下，難以做到數據信息的完全匹配[4]。

（2）解決建議

首先，要對業財融合工作中各部門的職責進行明確，形成清晰完整的數據對接機制，對現有分析模板進行改進創新，各個專業化分公司按照要求明確職責分工和對口部門，加強和各個業務部門的對接，確保數據交流的暢通。

其次，采取措施提升數據質量，進一步增強經營分析能力，同時將增效降本和業財融合進行合并，在業財融合作用下達到增效降本的目的。

3.行政管理部

（1）問題

企業對各個專業化分公司管理費用的管控力度不夠，增加了業財融合工作開展難度。一是各個專業化分公司在管理費用上沒有形成統一化標準，導致歸口統計無法有效開展；二是對于各專業化分公司的環節管控不到位，即使行政管理部在數據統計上覆蓋到了各個專業化分公司，但是忽視了薄弱環節的監管力度。

（2）解決建議

首先，對管理費用進行細化和分類，在時間軸的利用下實現同比分析和環比分析，例如將業務招待費用按照發生主體進行分類。同時還要遵循相關制度規定，對各項成本進行逐一篩查，做好事前規范工作。

其次，加強時間軸管理。立足于分類分析，在數據統計上增加月、季、年等時間單位，實現同比分析和環比分析，強化事中和事后把關，為下一步預算制定提供參考借鑒。

4.物流中心

（1）問題

首先，物流管理人員的綜合素質有待提高并缺少相應的財務知識，對于業財融合工作的要求難以實現，同時也不具備風險意識。

其次，物流業務的相關流程管理缺少科學性和有效性，各業務鏈條上的相關流程缺少規范化和標準化。

（2）解決建議

首先，企業要加大對物流管理人員的業務培訓力度，提升業財融合意識，對專業知識進行培訓，突破業財融合壁壘，實現財務和業務的深層融合，同時還要進一步強化員工的合同管理意識，具備足夠的專業知識，推動財務部門和業務部門的協同管控，加強風險意識管理[5]。

其次，對業務鏈條中的各個流程進行規范化管理，包括運價管理、聯合運輸管理等，形成科學統一的管理模式，為財務和業務兩者的協同作業提供支持。

五、結語

國有企業作為市場經濟發展中的重要力量，實行業財融合管理，可以大大提升企業內部管理水平，及時發現內部管理存在的問題并采取措施進行完善，確保企業上下管理的協同高效，為數據信息對接提供保障，從而促進業財融合工作順利開展，推動企業穩定有序發展。