集團財務公司提升企業核心能力路徑探析

霍 靜

（石家莊財經職業學院，河北 石家莊 050200）

一、當前企業集團面臨的宏觀形勢

實現國內國際雙循環相互促進是以擴大內需為基點，路徑為深化供給側結構性改革，暢通供給與需求并使其匹配和均衡，這是我國現階段經濟改革的主線。國內龐大的供給和需求市場是我國經濟增長依靠內需的基本條件，當前我國正在推進以供給側結構性改革為主的內需體系建設，來保障我國經濟高質量發展。完整的內需體系框架包括堅持創新的核心地位、新基建和數字革命、數字化與傳統產業的融合、持續提升國民收入水平和消費能力、優化營商環境穩定投資預期、完善市場配置提升要素市場效率并且更加開放地融入全球產業鏈[1]。

堅持創新的核心地位需要科技創新的舉國體制來保障，國家層面科技創新體制的核心是圍繞我國在全球產業鏈中一些重大的、卡脖子的關鍵核心技術配置資源，通過項目管理或契約管理方式及合理的激勵機制，以資金和人力來支持和強化基礎研究、產業研究。企業層面的科技創新以國家層面創新體制為依據，以提升行業的科技水平來鞏固和更新企業的核心競爭力，它與公司層戰略相一致，與競爭戰略目標相協調，以成為向市場推出新技術新產品的研發定位，參與激烈的市場競爭。

新冠疫情大背景下，新基建引領的數字基建所處環境有了新變化，企業產生了構建數字基建的需求，企業必須加快數字化轉型。截至2021年1月份，5G通信領域新建基站已連接工業企業超過18萬家，覆蓋34個行業，連接工業設備達6000萬臺，覆蓋鐵路總長3.8萬公里。首先，大型集團企業應積極推進數字產業升級，對傳統現有企業賦能規模化應用，進而帶來生產方式的轉型升級。并且隨著新基建的推進，作為其上下游企業或傳統落后產業會主動加強技術研發，優化內部價值鏈和企業間價值鏈。其次，數字化作用于企業全價值鏈，在價值鏈的各個環節都會產生與之直接相關的大量的數據。一方面，數據已經是和土地、勞動力等要素一樣可以為企業帶來利潤的重要生產要素；另一方面，我國算力已達到一定水平，通過全面地對這些數據進行運用，去挖掘和優化企業資源的組合、資金的配置和人力資源管理，打造數字經濟下企業的核心競爭力，使企業實現從信息化到智能化到智慧化的轉變，以適應外部環境不斷變化、行業競爭不斷加劇時企業的長遠及高質量發展。

二、驅動企業核心能力動因分析

基于過程視角探討資源管理的動態能力涉及到的理論有資源基礎理論和資源拼湊理論，資源基礎理論認為資源的不可模仿和復制的異質性是績效差異的主要誘導因素，企業通過不斷地獲取特殊資源來獲得并保持競爭優勢，但是，資源的特殊性和稀缺性決定了不可模仿和復制的資源難以獲得或者長期消耗，從而限制企業形成長期的核心競爭力[2]。 因此，研究者們研究發現競爭優勢的獲得不只是來源于資源，更重要的是對資源有效組合下的管理模式[2]，即企業的核心能力。

有學者在研究資源受限企業如何做到資源的從無到有的過程中，正式提出了資源拼湊理論，即企業家通過現有生產要素的重新組合并加以利用來創造新的機遇并應對挑戰。這種拼湊可能是為了新目的擴充或重新配置手頭資源而發生于企業內部，即內部價值鏈的資源組合和匹配；也可能為了實現一個共同的目標拼湊各合作伙伴的資源而發生于企業外部，即企業間或企業外部價值鏈重構，不論資源拼湊是發生在企業內部還是外部，它都能通過將現有資源來生成新資源，從而為企業家提供有效方式，使其從資源識別快速且成功地轉向資源利用，進而使得企業不斷擴大并超越原有產品和市場范圍[2]。

隨著企業資源數量和種類逐漸增多，資源管理不再只強調重組動作和結果，而開始關注管理的有序性。同樣的資源以不同的目的或方式、與不同類型或數量的資源結合會帶來不同的資源組合，最終導致不同的企業績效。因此，企業不應只聚焦于對資源的占有，還需要關注如何調配、整合并最終利用資源，實現持續的競爭優勢[2]，即動態的企業核心能力。

企業能力理論認為的核心能力是指企業需要根據外部環境的變化來更新企業競爭能力，這種動態競爭力不是購買或偶然產生的，而是企業有序地構建出來的，它是對普通能力的建立、擴展或修正[2]。因此企業的核心競爭力是企業在適應不斷變化的內外部環境時所達到的對資源有序組合與運用的能力，形成企業動態的核心能力。

三、企業集團財務公司提升企業核心價值路徑

1.集團財務公司發展現狀及其功能

截至2021年4月15日，中國財務公司協會會員數量達到265家，其中中央國企財務公司近85家，地方國企財務公司近130家，還包括民企財務公司和外企財務公司近50家。財務公司在區域上分布范圍廣，大部分省級行政區域都設立了財務公司。所屬集團涵蓋全部重要經濟領域，所涉及的業務包括電力、石油化工、電子電器、煤炭鋼鐵、建筑建材、交通運輸、電信等事關民生的所有基礎產業[3]并影響廣泛，這不僅會倒逼中小型上下游供應商的數字化轉型，而且對于我國全面實現產業數字化，數字產業化影響巨大。數字化與和交通相融合就產生了智慧交通，和城市相融合就產生了智慧城市，和工業相融合就產生了工業化4.0。大型企業的數字化轉型不僅需考慮自身需求，還需統籌產業鏈、供應鏈發揮自身體量優勢，積極發展面向行業的專業性公共信息服務。

大型企業集團的資金集中管理，大多以財務公司為平臺。財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構，財務公司的業務規劃與企業集團的發展戰略相一致。

企業集團財務公司依托集團，服務集團；它的資金主要來源于集團內部，服務于集團內部成員單位；它的主要目標是集團整體效益的提升，為成員單位提供全方位的金融服務，服務質量重于自身經營指標的完成。

集團財務公司可通過運用其財務規劃、投融資決策和信用風險管理的司庫管理模式，對集團資源進行有序管理的基礎上為集團構建研發、品牌營銷等高附加值鏈條，持續鞏固更新競爭優勢，形成自身動態的核心競爭力，完成建立在數字化價值躍遷基礎上的價值更大化。

2.大數據對企業集團內外部價值鏈的影響

十九屆四中全會首次將“數據”作為生產要素之一參與分配，標志著我國正式進入“數字經濟”紅利大規模釋放的時代。集團財務公司作為集團財務戰略的執行部門，要能夠將數據要素與公司其他生產要素組合，利用對數據要素的充分挖掘，選擇更加高效的融資戰略從外部組織獲取資源，并通過對資源的高效利用來獲取企業的最大價值，創造出更多的內外部資源為形成自身核心競爭力奠定基礎。企業在關注資源應如何組合和運用時，財務公司通過發揮財務管理職能，通過經營方案的選擇和決策的執行影響企業對資源的組合并為組合的利用效果提供評價方法，從而漸進式的鞏固和更新企業核心競爭力，提升企業價值。

在數字化轉型過程中，技術需要產生新的架構、組織需要建構新的能力、產品需要適應新的客戶變化，行業需要建立新的生態，所有這些變化都需要通過這條路徑——企業數字化轉型，并最終通向核心——打造智慧企業。企業數字系統改革創新其本質是數字技術對現有企業的重構，共包括三個方面的重構，一是業務重構，分為硬件、軟件和網絡；二是對業務流程、服務流程和組織文化的重構；三是數字技術應用于對客戶體驗的關注，更加重視運營模式轉型，更加重視人的作用。

對從企業數據平臺產生的全價值鏈流程的大量數據進行挖掘和分析是大數據處理流程的核心，也是數據價值產生的途徑。從規模巨大的數據中挖掘隱藏的、有價值的信息所進行的分析過程就是大數據分析。

傳統的數據分析是對歷史數據進行分析，而大數據時代企業對數據的分析是為了更精準的預測。企業集團以擁有的大數據為支點可以實現價值鏈基本活動中市場需求調研與預測、資金需求量預測、現金流量預測；營銷管理中用戶行為與特征分析、企業重點客戶的篩選、客戶分級管理、改善用戶體驗、競爭對手監測與品牌傳播、品牌危機監測與管理；生產管理中產品創新過程教研、生產流程優化、提高質量管理水平、科學制定生產計劃、確定最佳材料組合、優化庫存管理、完善供應商管理、實現產品生命周期管理、提高固定資產利用率。

大數據時代對企業財務管理轉型的要求貫穿于企業經營管理的全過程和各個業務領域。財務公司也實現了從工具到資源管理平臺的業務轉型。

3.內部價值鏈優化

“價值鏈”的概念是將企業整體的生產經營活動人為地分拆為每項可以創造價值的經濟活動，那么這些互不相同但又相互聯系的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，在這個動態的過程中，企業利用有限的資源和自身的核心能力，形成企業的競爭優勢，為股東創造出更多的價值。企業集團財務公司應以集團各個業務板塊的PESTLE分析、集團各業務板塊行業的五力模型分析及各板塊產品的波士頓矩陣分析為基礎的SWOT分析為基礎，確定不同板塊應采取的具體財務戰略選擇，明確集團各業務板塊的公司戰略、參與競爭的方式，發揮其財務職能戰略以支持其他職能戰略的實現，嘗試探索競爭層戰略中的混合戰略的可行性，建立競爭層戰略混合戰略的實現方式，通過目標成本管理，作業成本管理、營運資本管理等建立模型，調整參數，確定內部價值鏈中成本的可降空間以及優化通道；外部價值鏈間的控制方式選擇以及連接方式，從而實現優化內部價值鏈的目的，為企業帶來更多的邊際貢獻。

企業集團以擁有的大數據為支點通過對數據的整理、分析找尋內在規律提出方案，對企業集團的關鍵成功因素進行優化獲取競爭實力。可實現對企業集團各業務板塊的采購、研發、生產和銷售及售后活動進行優化；對企業集團輔助活動中的采購、研發、人力和基礎設施進行優化并且在價值鏈優化中產生的數據平臺硬件和軟件及網絡的需求。

數據平臺可以通過收集線上線下用戶、設備、產品和人力等數據，利用AI算法、云計算及知識發現技術等分析方法挖掘數據潛力，由此更加明確企業當前的盈利能力及未來潛能；市場的需求及市場占有率提高的增長點，進而作出更加符合企業需求的管理決策。

在此過程中，財務公司通過資金歸集、資金結算、資金監控和金融服務的四個平臺及集團的現金和流動性管理、資本管理、投融資管理、風險管理、金融關系等財務管理功能，并借助人工智能、區塊鏈等數字技術完善自身平臺建設和強化管理功能，并可嘗試從以下幾個方面入手。

（1）財務公司作為集團金融服務平臺，在資金的融資端可通過對項目跟進和走訪等調研工作，依托項目的盈利性分析，參與到一些國家支持的項目中，爭取到較低的籌集成本，整體解決項目融資需求；或者集團財務公司也可以利用當下與新基建配套的融資政策，通過發行債券或從銀行貸款的方式為企業大數據平臺的建設和項目技術攻關提供資金，從而對能夠支持集團數字化的軟硬件進行配置。在資金的投資端識別到例如運用大數據提供的用戶行為數據與AI算法形成的消費者對產品的功能需求，從而捕捉創新機會，研發部門啟動研發項目立項，執行可行性分析等集團研發項目內部控制流程。財務公司以項目為單位通過與人力部門合力進行資金及人力資源配置并支持企業重大科研項目的順利推進，支持公司研發活動的實施，以產業研發“領頭羊”的戰略定位，優化企業集團研發活動為高附加值活動節點。

（2）財務公司可通過發揮其營運資本管理功能，提高對產品定價的合理性；利用大數據的知識發現技術，提升決策質量[4]。例如通過對不同區域的銷售數據進行分類總結特征，實現對不同市場的準確預測、對預期產品現金流的預測，提高企業集團項目決策質量，并評價產品結構的合理性，優化企業價值鏈的營銷活動。利用大數據平臺可通過產品運行狀態參數發現異常，發現產品創新機會并及時和客戶進行溝通，提升客戶滿意度，從而優化價值鏈基本活動中的售后服務活動，提升企業形象；并通過精準增加產品附加值，提升品牌認知度，打造高附加值鏈條。

（3）財務公司可通過行使其現金及流動性管理功能，做到優化庫存管理，提高存貨質量管理水平營運效率與效果。例如通過大數據分析工具云計算，發現并設計最優物料組合，壓縮交貨周期，提高生產物料使用率；并為精準核算定價提供基礎，為成本領先戰略的實施提供進一步空間，實現對產品基礎活動中的生產經營活動的優化。

（4）財務公司可通過其作為產品價值鏈輔助活動的基礎設施地位，利用數據優勢及對數據的分析，為公司以目標成本管理模式下的成本控制或者在既定營銷策略下進行利潤規劃提供支持。以目標成本管理模式下的成本控制是對產品的成本生命周期的控制，是對從產品研發、產品設計、產品制造、產品銷售、售后服務等各環節多發生的成本的控制。集團財務公司實現對產品價值鏈主體活動和輔助活動以及二者相互協調的優化。

4.企業間縱向和橫向的價值鏈重構

企業間價值鏈是指企業為了滿足長期的市場目標以及宏觀價值鏈條共同利益而進行的戰略協作。制造業轉型升級是制造業進行企業間價值鏈重構的主要動因，企業間價值鏈的構建對企業生存和發展意義重大。企業間價值鏈和云平臺的數據共享使企業正趨于無邊界化。大數據平臺共享使企業有能力協同帶動上下游企業發展，形成產業新生態。

企業內部價值鏈的優化為企業間價值鏈重構提供基礎。企業的組織結構逐漸由高長型的集權組織結構向扁平型分權的組織結構結構演變；企業集團發展戰略的一體化戰略路徑中的戰略聯盟向價值鏈網的結構發展。企業集團可通過財務公司加強基礎設施建設，積極推進共享模式。例如格力電器以聯云科技為媒介，為格力電器的設備供應商、能源供應商和零件供應商和其他企業提供云平臺服務共享資源，由此改變與外部企業的鏈接關系；通過與上下游企業的價值共享，使格力電器完成從制造商向服務商的轉型，協同帶動其他企業共創價值并共同創造社會價值，完成企業間價值鏈重構。又如中國南方電網集團財務公司為推進供應鏈金融業務發展要求，成立了供應鏈金融業務領導小組及專業工作組，從金融產品服務和數字化支撐兩方面發力，進一步擴大商業匯票業務規模，為供應鏈上下游企業提供更加優質的金融服務，構建互利共贏的良性供應鏈金融生態圈。

5.內外部價值鏈相互協調

不同主體活動之間、幾種輔助活動之間、主體活動和輔助活動之間以及價值鏈之間都存在著聯系，這也是企業對活動上所消耗資源以及活動中產生的新資源進行有序管理的基礎。動態的核心競爭優勢往往來源于這些聯系。這些聯系不僅存在于企業內部價值鏈，而且存在于供應商價值鏈和渠道價值鏈之間。這些聯系為企業對資源的有序組合和利用提供條件，對資源的動態管理就是對內外部價值鏈的動態管理。

企業內外部價值鏈承載了企業集團的核心能力和競爭優勢。企業集團財務公司的財務戰略應與公司戰略高度一致，并且應以保證公司層戰略實現為目標，以集團發展戰略為導向，推動企業價值鏈提升和產業鏈再造。通過加強價值鏈主體活動和輔助活動中的基礎設施建設，優越的制度安排，提高企業集團整體的投資運營效率，完善風險防控能力，實現現階段集團財務公司作為“集團財務價值創造者”這一定位。深入鉆研業務，進一步找到提高投資收益率的營運優化路徑，在提升自身投資收益率的同時增強集團整體抗風險能力，從而為集團爭取較低融資成本，打通集團自身微循環，是集團走高質量的發展道路，融入國家經濟發展新格局，回歸行業本源，發揮財務公司獨特優勢賦能集團發展。