企業文化沒落地 請先看好你的“場”

文｜孫兵

企業文化管理的重要工作是，依據組織目的與目標，創造文化的場——情境。把組織的文化情境與激發員工個人的動能有機結合起來，才能使組織煥發創造及變革的活力。

一個會場很安靜，大家都在聚精會神地聽專家講課。這時候有幾個人剛看完一場足球比賽，還在興奮中，路過這里，想進來聽聽，他們會如何做？對，他們會悄悄地找個后面的座位坐下來，與大家一樣很安靜。同樣的道理，大家很認真、平和地聽課，但如果把會場平移，轉換到正在舉行的中超賽場，那么大家現在的認真、安靜的表情與動作是否合適？同樣也絕對不合適，大家一定會興奮地吶喊起來，因為“很嗨”的樣子，才適合大家坐在競技比賽的看臺。

同樣是一群人，價值觀、性格脾氣都沒變化，但行為表現為什么變化如此懸殊？因為“場”變了！也就是說，組織的“場”發生了變化，場里的人大多也會跟著發生變化。這個“場”對個體行為的影響非常之大，會直接改變人的行為。

比如：一個陽光明媚的海灘上，如果大家都穿著泳裝嬉鬧，只有你自己穿著西裝領帶的正裝，你會覺得自己很別扭；同樣如果大家都在沙灘上穿著正裝，安靜地坐著討論一些課題，你自己穿著泳裝過來，你會更覺得別扭，會立即回去換正裝過來。那么，作為團隊中的一員，你會不會特立獨行，就是“和別人不一樣”呢？很難，除非你不想屬于這個團隊。這也是管理學常提到的“同儕效應”。

同樣的道理，我們看企業文化管理工作，依然很有價值。企業文化管理的重要工作就是，根據組織的目的與目標，創造一個“這就是我們，這才是我們”的文化場——情境。這個情景會形成一個磁力，改變個人（在組織里）的行為習慣甚至思維習慣，它能把組織需要的文化情境與激發員工個人的動能有機結合起來，煥發組織創造及變革的活力。

人的基本價值觀是在12 歲之前就基本形成了（霍夫斯坦德，2005），這主要取決于從小的家庭教育，也就是中國人說的“三歲看老”，10 歲到20 歲，人可以從學校和社會的實踐活動中，學習和改變一些價值觀，但是會越來越少。人成年之后，可以隨著環境的變化，調整一些“組織價值觀”（共同看問題的方式和標準）而調整自己的“在組織里的個人行為”，但會把內心的“基本價值觀”埋藏得很深。古人說“江山易改本性難移”就是說，人的基本價值觀是很難改變的。

企業文化管理的目的不是“徹底地改造人”，而是把組織成員引導到組織和個人“我們如何思考和行動才能做得更好”的同頻軌道上來，目的是實現組織長遠和近期的組織目標，同時也給組織成員帶來好的發展。因此，營造和改變組織情景是管理員工行為的首要選擇。情景管理是企業文化管理的重要內容，也是企業家必須重視的一個管理能力。不了解企業的實際情景，貿然進行文化變革和行為改變，只會給企業帶來更大的麻煩。

有家民營企業，一直采取的是比較民主活躍的管理模式，整個公司的創新文化非常濃厚，尤其是會議的氛圍，更是如此，會上沒有誰先說話誰后發言的秩序，只要有好的創意和思想，誰都可以直接說，大家會附和著給予延伸和議論。很多好的創新產品都是在這種沒有拘束的會議上提出和豐富的。

正是因為企業的產品領先、企業效益好，所以被一家大型國有生產型企業集團看上并實現并購，并購后，集團派來了董事長和財務人員，為了保持和集團的文化統一，董事長率先改變了開會的模式，完全依照國企開會的基本方式，大家依次發言，最后董事長總結形成決議，也就是說，所有的發言最后都要以最后領導的意見來定奪。逐漸的，大家都不踴躍發言了，開會也只說一些工作的事情，沒有人再談什么個人的創意和想法了。

企業管理規范了，但新產品卻越來越少了，組織氛圍變得嚴謹而僵化，不少創造性人才相繼離開了。盡管董事長大會小會強調，要“強化創新意識，提升創新能力”，但企業的新市場和新產品的開發依然沒有起色，企業效益也停滯不前，好在有國有集團的內部采購保障，不然整個公司已經搖搖欲墜了。

同樣，某央企集團收購了一家，非常傳統也非常優秀的地方企業，這個地方企業多年來，產品質量一直在行業中名列前茅，企業也創造過輝煌的業績。但是產品迭代總趕不上對手的腳步，效益不佳。集團給這個公司委任了一位董事長，董事長經過調查研究，發現這個企業的質量意識和規則意識很強，大家非常自豪自己的產品，但幾乎沒有人去關心創新研發，創新文化對公司管理者來說是“出風頭”的可笑行為。

為了扭轉這種文化氛圍，信任董事長也是從情景開始抓起：在保持原有的質量文化的傳統不變的同時，他組織管理人員分批去一些行業領先企業去觀摩學習，用同行業新的理念和成果沖擊大家的“固有自豪感”；在內部組織各種研討會，甚至與咨詢公司合作舉辦跨層級、跨部門的work-out，讓大家打破固有的等級束縛和部門藩籬，形成沒有思想邊界的創新氛圍；大力表彰一些新創意、新思路、新建議，哪怕是很小的一個改善型的建議，公司都要給予公開的表揚和獎勵。尤其是公司提出“所有的建議都是合理的”“獎勵出頭鳥”的口號，凡是提建議都有表揚。

半年過去了，相對僵化的固有文化冰山開始融化，大家逐漸意識到，除了質量，創新更是企業的生命，新的創新文化氛圍逐步建立起來。比如一個新人（外聘人才與新員工）進入公司后，不管之前個人是什么樣的職業價值觀，當聽到公司自上而下的創新聲音，看到一連串的創新行動，以及誰因為新建議而獲得表揚獎勵，創新者受到大家的普遍尊重，自然就會轉變思維和行動的方式。

一年過去，公司接連推出一系列引領市場的創新產品，迅速搶占了市場，同時接連不斷的創新建議，使得公司的生產成本下降了12%，質量不但沒有降低還提升了8%，這個董事長也因為企業變革有方而被集團任命為集團兼職副總經理。

文化“場”（情景）的管理，是文化管理的重要一步，也是要經常堅持的一項工作。一個個情景連接成組織氛圍，繼而形成組織的文化。文化的場是與組織的文化行動密切相關的，我們稱之為“場的行動”，可分為常規行動和關鍵行動兩種。常規行動是很多公司比較擅長的，偏于宣傳、培訓，有點像政工類的行動。關鍵行動則是針對企業關鍵問題量身定做的行動。兩個行動中，關鍵行動是最能激發組織變革活力的，也是最能營造文化場的有效辦法。GE的Work-out，波音的“尋找魯道夫”，麥當勞的“走動式管理”，匯豐銀行“TWW（Ttogether We win）”同心動力在中電建建筑集團實施的“聯合工作會”，太陽紙業的“基層活力營”等都屬于這類活動。

是否能夠引領實施“場的關鍵行動”也是企業管理者的領導力水平的考察點，更是變革與文化研究者、咨詢公司、管理者工作能力的考察點。可悲的是很多人回避這個關鍵點。一方面，我們經常會聽到企業管理者說，企業的文化根本沒有落地，沒有讓大家感到“上下同欲”，而同時，也會經常聽到企業的文化工作者們說，我們的文化落地做了大量的工作。這種認知反差的關鍵點就在于，文化管理者做了大量的“一般性的常規落地”，而高層管理者希望看到的是，組織氛圍的真正轉變，是“里子”的轉變，而不僅僅是面子的改變。盡管，面子也很重要。