淺析內部審計視角下國有企業財務管控價值的提升

姜 艷

(北京汽車集團有限公司，北京 101300)

一、研究目的和意義

隨著中國經濟的高速發展，中國企業得到了長足發展。隨著國有企業的不斷轉型發展，需要管理越來越規范，管控力度越來越嚴格。但是大型國有企業集團，企業層級比較多，往往由于經濟指標的壓力、經驗主義等的影響，造成管理工作跟不上，經營管控中存在很多的漏洞和不足，跑冒滴漏的事情屢見不鮮。筆者做過財務，也做過審計，通過審計案例，筆者在思考：每筆收入蘊藏多少水分，每筆支出包含多少隱情，每個流程存在多少隱患，每個制度存在多少漏洞，每個環節存在多少風險。每一個審計案例都會讓我們看到企業內控缺陷和管理上的不足，我們平常看到的問題只是冰山一角，平靜的冰山之下，隱藏著多少風險？未知的風險最可怕。由于企業內部審計的范圍廣，獨立性較強，能以第三方視角發現企業的各種漏洞，所以，基于內部審計視角研究財務管控，能夠更有效地發現企業經濟活動和管理中的短板與不足，能更有效地堵塞漏洞，做好參謀助手，守好資金支出的最后一道防線，控制和減少無效支出，增加企業價值，幫助組織實現目標。

二、內部審計與財務管控的關系

內部審計，是指對本單位及所屬單位財政財務收支、經濟活動、內部控制、風險管理實施獨立、客觀的監督、評價和建議，以促進單位完善治理、實現目標的活動。近幾年，國家審計管理體制改革不斷深化，中央到地方的審計體系更加充實，集中統一管理提升了審計權威和效率。內部審計進入了全面發展新階段，成為黨和國家監督體系的重要組成部分。對企業而言，內部審計就是要使企業做到依法、依規經營，堵塞管理漏洞，促進增收節支，提高企業效益，在促進經濟高質量發展、促進全面深化改革、促進權力規范運行、促進反腐倡廉等方面發揮重要作用。

企業的財務管控活動是由一系列具體的業務活動(如財務核算、財務報告、資金管理、投融資管理、財務分析、派出財務人員管理)構成，同時穿插在采購業務、銷售業務、資產管理等內部控制活動中，隨著企業集團的發展和擴張，其活動也在不斷發展與豐富。企業集團的財務管控是完善治理、實施管控的最基本手段之一，其目標是實現企業價值最大化，保證財務活動的經濟性、合規性、有效性，尤其是加強對子公司和境外企業的財務管控，是關乎企業發展的關鍵問題。

內部審計與財務管控都是為實現集團戰略目標而開展的監督管理活動。根據《審計署關于內部審計工作的規定》(審計署令第11號)，內部審計機構應當加強與內部紀檢監察、巡視巡察、組織人事等其他內部監督力量的協作配合，建立信息共享、結果共用、重要事項共同實施、問題整改問責共同落實等工作機制。內部審計結果及整改情況應當作為考核、任免、獎懲干部和相關決策的重要依據。所以基于內部審計視角看財務管控，能夠發揮監督管控合力，更能聚焦關鍵領域，把牢關鍵環節。

三、內部審計中發現的財務管控不到位的問題

近年來，國有企業的產業規模、行業競爭力有了長足的進步，為進一步做強做大做優奠定了基礎。同時我們要清醒地看到，企業在經營過程中仍然存在管理不夠精細，本位主義、短視行為，甚至存在漠視規矩、胡亂作為的現象，存在風險意識淡薄、風險管控水平不強、業財未能有效融合的情況，影響企業的持續健康發展。筆者在審計過程中發現，很多損失的形成，如果財務管控能站好資金支出的最后一道崗，守好最后一道防線，結果將會不同，財務管控如能主動作為，盯緊關鍵項目、關鍵環節、關鍵風險點，做好提前防范，結果也會不同。下面以A集團和其下屬單位審計過程中發現的問題為例，談談由于財務管控不到位，直接或間接引發的問題。

1.不懂業務，管控不嚴格造成損失

如A集團下屬B公司，因開展新業務，業務、財務不懂業務，付款審核控制不嚴，造成損失。B公司與G公司簽署了《煤炭貿易合同》，約定B向G購買煤炭。簽訂合同后幾個月，G公司斷斷續續向B公司交付了總價值100萬元的煤炭；B公司合計向G公司支付了購煤款200萬元，付款金額遠超收到的貨物總額，之后G再未向B發貨，B公司多付的100萬元貨款遲遲未能收回，形成損失。《煤炭貿易合同》明確貨款結算采取“貨物裝車后，確認數量后結算70%”，在實際執行中，B公司業務部門依據“磅單”和“貨權轉移證明”(G公司自已開具的)提起付款申請，未依據公認的“鐵路大票”作為付款條件；同時，財務在付款審核中也將合同付款條件誤理解成“磅單”和“貨權轉移證明”，導致連續多次在未確認貨物是否轉移的情況下付款。“貨權轉移證明”為G公司自己開具，B方業務人員未收到證明物權實際轉移的第三方證明，未進行入庫跟蹤反饋，未確認物權是否實際轉移。同時，B公司在支付時間節點上未要求在收到對方的增值稅專用發票后進行付款，財務在收到貨物權屬轉移證明以及詳細的磅單材料后未能及時暫估煤炭庫存，財務核算管理不規范，間接導致實物資產盤點環節的不到位。

2.財務付款審核不嚴造成損失

G公司某辦公室職員為所在部門和領導辦理報銷貼票事務，其通過偽造出差單據，虛開發票，仿冒領導簽字等手段，多次進行虛假報銷，并領取支票進行套現，利用財務人員對其信任，用“刷臉”代替了審核，形成了貪污犯罪。

C公司某研發項目開發費用付款管控不嚴格，存在進度款超付缺少必要審批及說明，導致企業產生損失的情況。如J項目：簽訂合同時約定某模塊開發費用最高限價為100萬元，其中協議簽訂后支付30%，PPV階段支付40%，SOP后支付剩余30%款項。但C公司在合同簽訂后立即支付了70萬元，付款進度70%，遠超合同約定的30%付款進度，財務未要求業務部門提供必要的審批手續及說明，后續因各種糾紛模具未能完成，預付款也未能收回。

J公司為減少支出，未與勞務工人簽訂合同，也未繳納保險，用現金方式支付勞務費。財務憑證后附的簽名領款表，前后月份存在同一人簽字筆跡不一致的情況，此業務分淡季和旺季，但財務賬上支出每月均相同。偽造簽名領款，形成損失。

3.內控管理不到位，造成損失

(1)某4S店銷售副總(分管銷售和出入庫)，違反經銷店銷售和財務管理的相關規定，將二網經銷商支付的車款私自扣下，并采取各種理由授意財務部門進行賒銷處理(財務制度不允許賒銷)，財務憑證后賒銷所售車輛購買人、實際付款人不對應，賬目混亂。由于公司對二網經銷商管理不嚴格，二網經銷商購車款未直接支付給公司，被銷售副總截留。銷售副總利用手中權力，要求在未收到車款的情況下，將商品車先發給二網經銷商，或者讓二網經銷商把部分商品車直接開走，賬上沒有任何記錄。財務未能有效發揮管控職能，銷售副總挪用款項，形成損失。(2)E公司資產管理制度中未明確哪個部門牽頭進行固定資產的盤點，財務也未能發揮監管職能，導致固定資產連續幾年未盤點。后進行固定資產的全部盤點時，發現存在損失的情況。

4.財務監管缺位引發問題

(1)H公司銷售價值鏈管理流程存在缺陷，財務部未參與訂單的盈虧審核，訂單盈虧測算表主要由銷售管理部進行審核，部分訂單虧損嚴重，不利于國有資產的保值增值。(2)H公司員工離職審批時，未設置財務審核的環節，導致部分員工欠款未能收回，形成損失。(3)H公司部分下屬企業未派出財務總監和財務部長，導致企業管理失控，資金管理混亂。(4)H公司境外企業未派出財務人員，僅業務領導和業務人員1人～2人運營全產業鏈，H公司不能掌握境外企業經濟活動的真實情況，埋下風險隱患。

5.財務與業務相互獨立，缺乏溝通引發問題

財務部門只注重對業務活動后的信息做整理，對業務活動不能把控，財務、業務關系較為獨立，未能做到良性溝通，引發問題。例如：(1)D公司2013年度采購集團內F公司的固定資產未及時結算、入賬，2018年才完成該筆資產的入賬，導致會計信息失真，資產已無實際價值。D公司2013年資產購置的相關采購申請和集團內部資產轉移手續未通過財務部門，缺乏相互溝通，直至F公司被并入其他企業時才發現此部分資產由D公司領用且未結算。(2)D公司存貨管理部門(銷售部)與財務部門存貨數據存在較大差異，主要是部門之間統計口徑不一致,記錄存在錯誤，且長期未對賬導致存貨管理混亂。(3)D公司銷售貨款的催收由業務部門來負責，存在貨物很早就已發出，但財務卻很晚才收到匯款的情況，當這部分款項及銷售數據回到財務時，各種信息已經滯后很久，為企業的資產流失埋下隱患。

四、內部審計視角下提升財務管控價值的策略

1.提高政治站位，緊跟公司改革發展步伐，促進新領域、新業務的規范管理和風險防控

財務管控工作要自覺融入并努力服務企業發展大局，對照新形勢，按照公司經營層的決策部署謀劃財務管控工作，積極了解公司重大部署和重點工作安排，積極參與公司新業務的風險研究，為新業務風險管控把好關。企業集團化發展需要每一個業務板塊在危機和競爭中把握機遇、提質增效。只有每一塊業務是健康的、風險可控的，才能實現總體的健康發展。財務管控越有效，出現違法違規的可能性越小。因此，財務工作要突出政治站位，強化責任意識，及時發現和制止經濟運行和業務發展中的薄弱環節、重大缺陷，及時預警不良苗頭，提出加強監管及風險防控的意見建議，推動完善內部控制，提高管理水平，促進企業健康、持續發展。

2.業財結合，與時俱進，提升業務技能和綜合素養

財務管控可以從“管資金”向“管項目”邁進，將財務系統與業務系統進行集成，將流程進行再造，使采購、合同、債權、債務等協同共享。通過與全面預算系統集成，使得財務人員可以對業務流程進行跟蹤控制，并與資金支付流程緊密銜接，完成審批、支付的全程線上處理。推行能上能下的、能進能出的選人用人機制。財務人員要與時俱進，要有政治覺悟、有技術能力，要持續地進行繼續教育，要懂業務，不斷地進行自主學習，以提升綜合素質，做好企業的參謀，為企業的決策提供支持。

3.加強財務監管的體系建設，扎緊制度的牢籠

企業集團財務管控要完善內控體系，聚焦債務、投資、外匯、合規等重點風險管理領域。加強對下屬單位財務與人員的管理，對派出的財務總監/部長實行總部集中統一管理，薪酬由總部根據現實工作表現進行考核發放。定期召開財務總監/部長述職會，通過日常評價、季度述職、財務檢查和其他評價(審計、紀檢等的報告結果)相結合的方式，對派出財務人員各項財務工作完成情況，團隊和個人素質提升情況，與集團公司的協同配合等方面進行考核。對關鍵領域、關鍵風險點、關鍵環節、關鍵問題要進行統一的宣貫和指導。要加強制度流程建設，基于企業的實際設計合理的管理制度，推動制度廢改立常態化，切實堵住管理漏洞，將風險防控的重心前移，讓有關人員想腐而不能腐。要積極開展業務過程管控，加強對境外企業和投資的財務管控，加大對境外企業內部控制、風險管控、財務預警的管理，提高境外企業風險防范和化解的能力。

4.發揮監督合力，助推良性增長

財務要加強與內部審計、紀檢、法務、組織等監督力量的協同與配合，發揮聯合監督優勢，協同打造“防火墻”，防范經營風險。可以在定期的財務負責人述職會上邀請人力、內部審計、紀檢、投資管理與經營管理等部門參與考核評價，為企業管理情況和后續發展建言獻策，發揮監督合力，建立信息共享、結果共用、重要事項共同實施、問題整改問責共同落實等工作機制，幫助企業改善管理，實現良性增長。

5.加強信息化管理，提供決策支撐，防控風險

企業集團可以建立以財務集中核算平臺為基礎、財務會計信息管理平臺為橋梁、管理會計決策支持平臺為核心的多級信息化管控體系，支撐企業全價值鏈大數據分析，為領導決策提供支持。企業集團涉及業務板塊較為豐富，生命周期不同，發展特點不同，可以建立以總部財務共享為中心，多平臺、分層次、國際化的財務共享體系，大幅提高財務基礎工作效率，促進財務人員向業務財務和戰略財務轉型。企業集團可以研究借鑒國際企業司庫管理經驗，實現在資金歸集、集中結算、決策支持(利用大數據手段進行流動性分析、投融資分析、風險分析)等方面的轉變，促進建立高效、低成本和風險可控的資金管理體系。企業可以建立以項目經濟性指標體系(收益指標，運營指標，風險指標等)為工具的項目全生命周期評價體系，參與投資全過程，對投資項目進行閉環管理，為企業投資決策提供有力支持。

6.加強問題追責、建議、整改，促進監管成果的轉化運用

企業應充分發揮財務管控價值功效，立足長遠，完善長效機制。對企業共性的、對公司經營目標有重要影響的問題進行剖析，形成管理建議書，在企業集團內進行培訓和推廣，規避經營風險。定期對發現的問題進行歸類分析，查找根源，持續跟蹤，直到每一個問題得到解決和落實。建立問題整改清單臺賬，將問題整改形成的價值，增收節支等情況，作為考核管理的重要依據。加強對違法亂紀行為的曝光和追責，對做得不好的企業形成壓力，督促其改進。對先進典型和成功經驗要及時進行總結、表彰和推廣，深化財務管控的成果運用，促進體制機制完善。

五、結語

總而言之，在國內外復雜多變的經濟形勢中，在國有企業不斷改革發展的進程中，財務管控工作如逆水行舟，不進則退。希望通過內部審計的獨立視角，發揮監督合力，促進企業財務管控價值的提升，守好資金支出的最后一道防線，共同找出企業經營發展中存在的問題，堵塞管理漏洞，做好決策支持，為企業的良性發展保駕護航。